Conduite du changement : le syndrome de la chaussure neuve

Conduite du changement : le syndrome de la chaussure neuve

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Vos veilles chaussures commencent à être sérieusement trouées. Leur niveau d’inconfort est tel que vous vous décidez à en acheter une nouvelle paire. Dans un premier temps, vous marcherez moins confortablement avec vos chaussures neuves qu’avec les anciennes. Il va vous falloir un certain temps, voire un temps certain, pour les faire à votre pied, pour retrouver puis dépasser le niveau de confort d’avant le changement. Et si vous ne les portez pas régulièrement et progressivement, elles risquent de vous donner des ampoules et de rester pour longtemps bien rangées dans votre placard. Même en mauvais état, vous préférerez rechausser les anciennes.

Une inévitable baisse de performance

Il se passe le même phénomène lors d’un changement organisationnel. Compte tenu de son évolution, l’organisation actuelle n’est plus suffisamment adaptée au contexte stratégique de l’entreprise. Il faut en changer pour en adopter une autre. Tout le monde s’attend ainsi à ce que la nouvelle organisation génère plus de performance que l’ancienne. A terme, il faut l’espérer, faute de quoi le changement aura échoué. Mais surement pas sur le court terme ! Au moment de la “bascule”, la performance de la nouvelle organisation sera, selon toute vraisemblance, inférieure à celle de l’ancienne. Il faudra un moment, parfois assez long, pour que la performance de la nouvelle organisation rejoigne, puis dépasse, celle de l’ancienne.

Tout changement nécessite des apprentissages individuels et collectifs. Ce syndrome est donc naturel et logique. Mais il est aussi contre-intuitif ! Quand on change, on ne s’attend pas à commencer par dégrader la performance. Et du coup, c’est à ce moment-là de la démarche, c’est-à-dire au début de la mise en œuvre du changement, que les résistants vont sortir du bois. L’occasion est trop belle ! On entend alors des arguments du type :

  • « je t’avais bien prévenu que ce projet c’était du grand n’importe quoi » ;
  • « tout ça pour ça » ;
  • « six mois de boulot, des heures passées en groupes de travail en plus de notre travail quotidien : résultat, des indicateurs en baisse ! Non, mais, on nous prend pour qui ?”.

Tenir fermement la barre

C’est un moment critique du processus de la transition. Toutes les conditions d’une importante régression sont, en général, réunies. Face à ces inévitables remous, il faut tenir la barre fermement. Et, surtout, chercher ni à nier ni à démontrer le contraire de l’évidence, c’est-à-dire la perte temporaire de performance.

La forme de la courbe, que certains appellent la vallée du désespoir ou la vallée aux larmes, est inéluctable. La qualité de la démarche de changement ne pourra qu’atténuer certains effets négatifs comme le niveau et la durée de  la perte de performance, et favoriser certains effets positifs, comme l’optimisation du potentiel de la nouvelle organisation et, donc, son niveau de performance finale.

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La principale vertu de ces courbes d’apparence scientifique est pédagogique. Il ne faut pas leur faire dire ce qu’elles ne peuvent pas dire. Par exemple, contrairement à ce que prétendent certaines approches excessivement instrumentales, on ne peut pas mesurer le retour sur investissement d’une démarche d’accompagnement du changement. Cela nécessiterait de savoir ce qui se serait passé si on n’avait rien fait. Or, souligne judicieusement Pierre Morin, comme le joueur d’échec qui une fois sa pièce posée ne peut la reprendre, en management, on ne joue qu’une fois ! Il n’y a pas de retour possible ! Le changement ne fait pas exception.

En revanche, cette courbe présente la même forme que la courbe du changement (voir mon billet à ce sujet). Ce n’est pas un hasard ! La corrélation entre le niveau relatif de performance et la phase du changement, potentiellement exprimé par un état émotionnel, est souvent frappant. Indicateurs de performance et émotions sont de précieux indices qui, judicieusement croisés, s’enrichissent mutuellement. Cela permet d’identifier des signaux faibles extrêmement utiles pour l’action et la décision.

4 COMMENTS

  1. La résistance au changement est naturel dans toute organisation,nul ne peut dicter une règle de conduite idéale,les dispositions des choses peuvent freiner le pouvoir de changement ,l’incertitude pèse très lourds sur son aboutissement.

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  4. […] “Vos veilles chaussures commencent à être sérieusement trouées. Leur niveau d’inconfort est tel que vous vous décidez à en acheter une nouvelle paire. Dans un premier temps, vous marcherez moins confortablement avec vos chaussures neuves qu’avec les anciennes. Il va vous falloir un certain temps, voire un temps certain, pour les faire à votre pied, pour retrouver puis dépasser le niveau de confort d’avant le changement. Et si vous ne les portez pas régulièrement et progressivement, elles risquent”  […]

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