Conduite du changement : le dispositif de communication

Conduite du changement : le dispositif de communication

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Le dispositif de communication est un volet important d’une démarche de conduite du changement. Il comporte a minima 3 parties : (1) donner un nom et trouver un slogan au projet ; (2) élaborer une communication globale en s’appuyant sur la vision de la transformation ; (3) construire une argumentation différenciée cible par cible en identifiant les messages clés à faire passer et les canaux de communication préférentiels.

Donner un nom au projet

Un projet de changement a besoin d’une existence à part entière au sein de l’entreprise. Tout un chacun doit pouvoir le nommer facilement pour en parler. Il convient ainsi a minima de lui donner un nom, qui marque les esprits, c’est-à-dire que l’on retient facilement et qui fait sens. On peut également lui adjoindre un slogan le plus attractif possible. Le nom et le slogan constituent le cœur de l’identité du projet dont l’ambition est de faciliter la promotion du changement au sein de l’organisation.

Au-delà du nom et du slogan du projet de changement, le dispositif de communication comporte un niveau collectif et des niveaux individuels, au moins auprès des acteurs clés pour lesquels le levier « argumentation » est actionné.

Communication générale

Le niveau global et collectif est essentiellement centré sur les fonctions de « Faire savoir » et de « Faire comprendre » (voir mon billet sur les différentes fonctions d’un dispositif de communication). Les supports utilisés peuvent être à la fois oraux (une réunion de lancement, une assemblée générale,…), écrits (un article dans l’intranet, un édito dans le journal d’entreprise,…) ou visuels (une charte, un petit film,…). La vision de la transformation est au cœur de l’argumentation générale (voir mon billet sur la vision d’une transformation). Au-delà, les éléments de réponse aux Quoi ? Pourquoi ? Comment ? et Quand ? du changement viennent alimenter judicieusement l’écriture d’une « story line ».

Les messages de l’argumentation générale pourront par ailleurs être élaborés à partir de deux sources d’inspiration complémentaires.

D’une part, la cible organisationnelle est différente et non mieux que l’organisation actuelle. Le changement est rendu nécessaire par une évolution de l’environnement auquel l’entreprise doit s’adapter. Du coup, il est toujours plus judicieux de communiquer sur une différence que sur une hiérarchisation. On change, non pas pour faire mieux, mais différemment. Si la cible est présentée comme mieux que la situation actuelle, ce qui relève souvent plus d’un jugement de valeur que d’un constat factuel, alors les acteurs du changement qui étaient parties prenantes de l’organisation que l’on va quitter risquent de culpabiliser : « on doit changer parce que, jusqu’à présent, on ne travaillait pas bien ». Cette culpabilité peut rapidement se transformer en résistance, voire en opposition.

D’autre part, les enjeux négatifs et positifs des hésitants constituent la meilleure des sources possibles pour bâtir l’argumentation générale du changement, et cela pour deux raisons essentielles : (1) dans la majorité des cas de figure, le changement est couronné de succès si les hésitants de la première heure basculent du côté des militants et non du côté des résistants (voir mon billet sur les comportements face au changement) ; (2) le levier de l’«Argumentation » est le plus judicieux à actionner dans la mesure où, contrairement aux résistants, une modification de leur vision du monde suffit à faire évoluer leur comportement.

Communication ciblée

Pour les parties prenantes identifiées comme acteurs clés et pour lesquelles il convient d’actionner le levier de l’«Argumentation », un plan de communication individuel est à élaborer. Ce dernier doit préciser :

  • La cible, c’est-à-dire l’acteur clé en question ;
  • La ou les fonctions à remplir (« Faire savoir », « Faire comprendre » et/ou « Faire s’exprimer ») ;
  • Le ou les canaux à utiliser (médiatique, managérial, représentatif et/ou participatif) ;
  • Le moment (c’est-à-dire l’étape du changement et la phase de transition) et la durée des actions envisagées ;
  • Et, surtout, le ou les messages clés à mettre en avant, construits à partir des enjeux positifs (arguments) et négatifs (contre-arguments) de l’acteur clé.

Le dispositif de communication de la démarche de changement agrège dans un document unique la dimension collective et les aspects individuels présentés de manière chronologique étape par étape.

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