Management ? Vous avez dit management !

Management ? Vous avez dit management !

1985
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Le terme management a probablement la même racine latine que ménagement, mot français du XVIème siècle, dérivé de ménager qui signifie disposer, régler avec soin et adresse, précise le Petit Robert. Son étymologie est plus claire que sa signification actuelle. Il est en effet employé de multiples manières : pour qualifier une activité professionnelle (les managers font du management), un ensemble de personnes (le directeur général ne parle-t-il pas de son management ?), un corpus de connaissances ou encore des techniques. Utilisé seul, il est aussi accolé à d’autres : management des compétences, des stocks, du changement, par projet,… voire « enrichi » de divers attributs ou épithètes comme situationnel, participatif, transverse, global,… La liste pourrait être poursuivie sur plusieurs pages sans épuiser le sujet. Une chose est sûre, la profusion témoigne d’abord de la confusion.

Transformer du travail en performance

Le terme est tellement galvaudé qu’on oublie l’essentiel : le management est une fonction qui vise à transformer du travail en performance. En effet, nous en avons tous fait l’expérience, si on peut difficilement être performant sans travailler, on peut très bien travailler, même beaucoup, sans être performant. Les services les plus efficaces ne sont pas forcément ceux où on fournit le plus d’efforts. Dans certains, on s’agite beaucoup pour un résultat médiocre, des prestations dont l’utilité ou la qualité sont insuffisantes au regard de l’énergie dépensée. Par exemple, les rapports en tout genre que les destinataires ne lisent pas sont légion. Les réunions où chacun se doit d’être, qui s’éternisent mais n’aboutissent pas, ne sont pas exceptionnelles. Certains rituels professionnels demandent du temps et de l’énergie pour seulement « faire tourner la machine ».

Faire faire et performance : deux mots clés au cœur du management. Dans un groupe d’individus, au-delà d’une certaine taille, à partir d’un certain volume d’activité,… il vaut mieux un « barreur » qu’un « rameur » supplémentaire : la performance obtenue est meilleure. Le problème n’est pas propre à l’entreprise. Deux amis organisent une fête pour l’anniversaire d’un troisième : l’un s’occupe des plats et de la boisson, l’autre de la salle, des invitations et de la musique. Pour se coordonner, ils se rencontrent régulièrement. Mais que se passe-t-il dans le cas d’une fête plus importante à l’organisation de laquelle participent non plus deux mais dix amis ? Assez rapidement l’un d’eux se charge de répartir le travail entre les neuf autres, de le coordonner et de contrôler qu’il est correctement réalisé. Sinon, il y a un risque non négligeable que personne ne s’occupe des disques, que les convives aient beaucoup trop à boire et pas assez à manger.

Le management est vieux comme le monde

Le management n’est pas né avec l’Organisation Scientifique du Travail (OST) au début du XXème siècle, comme on le croit trop souvent. Non, Frederick Taylor n’est pas l’inventeur du management ! Ce dernier remonte à la nuit des temps. Les textes Sumériens, Grecs, Romains ou Egyptiens en portent des traces. Le management est concomitant à l’action collective finalisée. Dès que plusieurs personnes se sont réunies pour produire un résultat qu’elles ne pouvaient atteindre séparément, dès que des individus se sont rassemblés pour obtenir une performance supérieure à celle de chacun pris isolément, le besoin de management est apparu. Le sujet est déjà d’actualité 2000 ans avant JC, au moment de la construction des pyramides en Egypte.

Si le problème – transformer du travail en performance – est permanent, les solutions pour le résoudre sont, elles, contingentes : à une époque, une culture, un type d’entreprises,… Les méthodes utilisées jadis pour bâtir les pyramides sont aujourd’hui caduques. Les solutions retenues par une multinationale de plusieurs milliers de personnes ne sont pas judicieuses pour une PME régionale. La pertinence et l’intérêt d’une pratique de management ne se comprennent que replacés dans son contexte, historique notamment.

Manager autrement que par les objectifs

Par exemple, le Management Par les Objectifs (MPO), formalisé par Peter Drucker, est né au milieu des années 1950 dans un contexte particulier : l’expansion et la décentralisation des grandes entreprises américaines. Depuis, il est devenu si populaire que d’aucuns, sur le mode de l’évidence partagée, l’assimilent au management lui-même. Il est aujourd’hui impensable de se passer d’objectifs. Et pourtant, le management par les règles a précédé le MPO. Dans certains univers, on peut envisager de manager par les valeurs, ou encore par les compétences, de manière plus judicieuse que par les objectifs.

Le MPO n’a rien d’universel. De surcroît, y compris dans les situations où ils sont nécessaires pour mesurer la performance, les objectifs ne sont jamais suffisants pour manager. Le management ne se réduit pas à la déclinaison des objectifs, même sur un mode participatif. Dans la « vraie vie », pour transformer le travail en performance, les managers ont toujours recourt à une combinaison de leviers : des objectifs peut-être, dans certaines situations, mais aussi, suivant les circonstances, des processus, des valeurs, des compétences,…

Et vous, dans votre entreprise, vous managez par les processus ? Les objectifs ? Les compétences ? Les valeurs ? Un peu de tout cela en même temps ?

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