Le manager est confronté au mystère de la performance. La raison d’être du manager n’est pas de faire travailler ses collaborateurs, mais de transformer leur travail en performance. Travail et performance ne sont pas synonymes. Si on peut difficilement être performant sans travailler, au moins un minimum, on peut travailler sans être performant.
Comment le manager peut-il transformer le travail de ses collaborateurs en performance ?
En obtenant de leur part des comportements adaptés, c’est-à-dire convergents aux objectifs de l’unité dont il a la responsabilité. Des comportements innovants, s’il recherche l’innovation. Des comportements « soucieux des coûts », s’il recherche la productivité. Etc. Le management vise à obtenir d’autrui un comportement professionnel qu’il n’adopterait pas spontanément.
Cette définition du management est très proche de celle que le politologue américain Robert Dahl a donné du pouvoir dans les années 50 : capacité d’une personne A d’obtenir qu’une personne B fasse quelque chose qu’elle n’aurait pas fait sans l’intervention de A. La proximité de ces deux définitions n’est pas un hasard. En effet, manager, c’est exercer un pouvoir dans une relation. Faire que les choses se fassent, c’est-à-dire manager, nécessite l’exercice d’un pouvoir souligne Jeffrey Pfeffer.
Pour remplir sa fonction, le manager a besoin de pouvoir
Or, y compris au sein de l’entreprise, l’autorité est en crise. Quelques manifestations de cette crise : le manager n’est plus un chef, mais un animateur ; les membres de son équipe ne sont plus ses subordonnés, mais ses collaborateurs,… Ces évolutions ne sont pas que sémantiques. Elles illustrent une évolution profonde du rapport à l’autorité. La nature des relations parents-enfants, maître-élèves ont évolué.
L’entreprise ne fait pas exception. Les salariés ne tremblent plus devant leur chef. Ils ne rougissent plus quand ils leur adressent la parole. Ils leur demandent des explications et n’appliquent plus mécaniquement leurs ordres. Ils osent leur dire non et parfois les contredire. Le chef est devenu quelqu’un comme tout le monde. Il est désacralisé.
La crise de l’autorité ?
Voilà pourquoi les managers éprouvent plus de difficultés à exercer leur fonction ! Cette explication est tentante. On connaît cependant les limites des raisonnements basés exclusivement sur de grandes tendances sociologiques pour expliquer des situations concrètes et locales : les jeunes ne sont plus ce qu’ils étaient, les salariés n’ont plus de conscience professionnelle,… Ces grandes tendances constituent au mieux des « toiles de fond ». Elles n’expliquent pas tout.
Dans la relation de management, il faut penser le pouvoir autrement qu’en termes d’autorité. Sans quoi on ne parvient pas, ou pas suffisamment, à appréhender la relation de pouvoir entre manager et managés de manière réciproque. En effet, sauf exception, le sens commun va à l’encontre de la reconnaissance d’une quelconque autorité aux managés, surtout dans les univers bureaucratiques où la légitimation du pouvoir vient principalement des règles.
Pouvoir et dépendance, les deux faces d’une même pièce
La délégation d’une autorité hiérarchique à faire appliquer les règles organisationnelles et à contrôler un certain nombre de moyens de l’entreprise sont deux sources formelles de pouvoir. Soit ! Mais il existe aussi des sources de pouvoir informelles. Pour le comprendre, il faut penser le pouvoir moins comme un attribut, que comme une relation, préconisent Michel Crozier et Erhard Friedberg. Le pouvoir n’est pas un bien accumulable qu’on utilise a certains moments. C’est l’un des aspects d’une relation entre deux personnes ou entre deux groupes de personnes.
L’autre aspect du pouvoir est la dépendance. Il n’y a en fait qu’un seul mécanisme symétrique pouvoir/dépendance dans une situation donnée de relation. A a du pouvoir sur B car B dépend de A. Si B ne dépend d’aucune manière de moi, je n’ai aucun pouvoir sur lui. Le pouvoir, c’est l’inverse de la dépendance. J’ai du pouvoir parce que je détiens quelque chose dont les autres ont besoin. Quelque chose qui me permet d’obtenir de leur part un comportement qu’ils n’auraient pas adopté autrement.
Le pouvoir, une relation réciproque
La détention d’information ou la possession de compétences sont les deux principales sources informelles de pouvoir. Une personne qui est seule à posséder une information ou une compétence importante pour le fonctionnement de l’entreprise possède du pouvoir. Les autres dépendent d’elle pour atteindre leurs objectifs, voire même simplement réaliser leur travail quotidien. Plus cette information ou cette compétence est discriminante pour l’entreprise, plus le pouvoir de la personne qui est seule à la posséder est important. La prise en compte des sources informelles de pouvoir permet d’expliquer pourquoi, dans certaines circonstances, un subordonné possède du pouvoir sur son supérieur. Un exemple !
Un jeune arrive au sein du service comptable. Au départ, il est quasiment substituable. La preuve, le responsable du service a hésité longuement entre plusieurs candidats de valeur équivalente au moment de son recrutement. D’emblée, le jeune accepte beaucoup de son supérieur. Son pouvoir est faible. Il se plie en quatre pour satisfaire ses attentes. Au fur et à mesure du développement de ses compétences, de sa professionnalisation, il devient de moins en moins substituable. Ses compétences lui permettent d’apporter des réponses à des problèmes comptables complexes que, dans certains cas, il est seul à pouvoir résoudre. Il est par exemple seul à maîtriser dans le détail l’application d’enregistrement des factures du nouveau logiciel sur lequel son responsable n’a pas encore eu le temps de se former. Lui l’a tellement utilisé qu’il connaît tous les cas particuliers. Pour gagner du temps, il a même fait quelques développements spécifiques que personne d’autre que lui ne comprend. Son responsable hiérarchique a de plus en plus besoin de lui pour « faire tourner » le service au quotidien. Parallèlement, il accepte de moins en moins de choses de sa part et devient de plus en plus exigeant sur les contreparties de sa contribution. Son pouvoir grandit et la relation de dépendance à l’égard du responsable du service devient une véritable relation d’interdépendance. Pour finir, malgré des souhaits répétés de mobilité de sa part, le responsable du service fait tout pour le retenir et l’empêcher de changer de poste. Il s’est rendu indispensable à ses yeux. Son pouvoir et sa capacité de négociation au sein du poste son au maximum.
Bonjour,
J’adhère bien à la démonstration théorique, en revanche, l’exemple n’illustre pas une affaire de management, mais une affaire d’expertise. t il est vrai que l’expert, du fait de son … expertise détient toujours un réel pouvoir sur son N+1.
@ Dussaucy : Oui l’exemple est centré sur l’expertise, ce qui pose la question de manager des collaborateurs qui ont des compétences que le manager ne possède pas, cas de plus en plus fréquent compte tenu du développement des connaissances et d’expertises de plus en plus pointues (il est donc difficile pour le manager de savoir faire tout ce que font ses collaborateurs).
Le manager pilote son activité avec son ou ses équipes. Le cap, les objectifs ou les réflexions stratégiques sont du ressort du manager qui aura constitué ses équipes “d’experts” en vue de les atteindre. Son autorité reconnue par ses supérieurs ou actionnaires est essentielle car elle donne la légitimité a ce dernier.
“Le pouvoir s’il est amour de la domination, je le juge ambition stupide. Mais s’il est acte de créateur et exercice de la création alors le pouvoir je le célèbre.” (Antoine de St Exupéry)
@JP : 100% d’accord ! Sans autorité, point de légitimité ; et sans légitimité, pas d’autorité. Par ailleurs, comme vous le soulignez très bien à travers la citation de St Exupéry, le problème n’est pas le pouvoir en lui-même, mais l’usage qu’on en fait.
Tous les managers que j’ai croisé, en entreprise ou dans les salles de sport que j’ai fréquentés font souvent des crises d’autorités et se mettent à harceler les gens et à se mettre à vouloir dominer … Pathétique.