Piloter : une condition nécessaire, pas suffisante !

Piloter : une condition nécessaire, pas suffisante !

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Piloter une unité, un des rôles du manager, c’est mettre en place un dispositif de suivi de l’activité permettant d’analyser des écarts pour prendre des mesures correctives en cas d’alerte.

Comme dans une voiture

Dans votre voiture, vous avez un tableau de bord. Quelles informations vous fournit-il ? (1) L’allure à laquelle vous roulez. Cela vous permet de savoir si vous respectez bien les limitations de vitesse. (2) Votre consommation d’essence. En fonction de la distance qui vous reste à parcourir, vous savez si vous devez vous arrêter à une station service ou si cela n’est pas nécessaire. (3) Quand le voyant d’huile s’allume, vous savez qu’il faut en remettre rapidement sous peine de « serrer » le moteur. (4) Etc.

En matière de management, c’est la même chose. Manager nécessite un tableau de bord. A échéances régulières, il permet au manager de faire le point de la situation, c’est-à-dire comparer les résultats obtenus aux résultats escomptés. Si nécessaire, il prend les mesures qui s’imposent pour se remettre dans les « clous » des objectifs.

Le problème, c’est l’incertitude

Tout n’est pas prévisible au moment où le manager fixe les objectifs. Il ne suffit pas de fixer un objectif pour l’atteindre. Tous les jours surviennent des évènements imprévus qui nécessitent des ajustements par rapport aux prévisions de départ. Piloter, c’est prévoir ! Mais c’est aussi s’ajuster au quotidien.

En fonction des dérives constatées, le manager doit-il ajuster l’objectif poursuivi ou modifier les moyens de l’atteindre ? Dans cette situation et compte tenu du contexte, que faut-il privilégier : les résultats ou la consommation de ressources ? Comment arbitrer ? Voilà des décisions qu’un manager prend tous les jours, le plus souvent en situation d’incertitude.

Planification et contrôle sont deux mots clés du pilotage

La planification regroupe les opérations qui visent à décomposer une mission en objectifs opérationnels, puis à identifier les activités à réaliser et spécifier leur agencement pour atteindre les objectifs.

Quand un manager planifie, il apporte des réponses à la question « que fait-on ? » Le contrôle, lui, regroupe des activités qui consistent à définir des standards de performance, bâtir des indicateurs permettant de comparer (1) les résultats obtenus aux objectifs fixés et (2) les ressources consommées aux ressources allouées. Tout ceci pour mesurer des écarts et, le cas échéant, prendre les mesures correctives qui s’imposent.

Il n’y a pas de management sans contrôle. L’activité d’un manager ne s’y réduit pas. Mais il passe une partie importante de son temps à suivre la réalisation du travail de ses collaborateurs et à contrôler les résultats qu’ils obtiennent.

Nécessaire, mais pas suffisant

Pour manager, un tableau de bord est indispensable. C’est une condition nécessaire, mais pas suffisante. Le management ne se réduit pas à un suivi bureaucratique de chiffres consistant à vérifier qu’on « retombe bien sur ses pieds » quand on additionne les lignes et les colonnes.

Les résultats que le manager recherche sont en grande partie obtenus par d’autres que lui : ses collaborateurs. Là s’arrête la comparaison avec la voiture. Il ne pilote pas une machine, mais un service, un département,… composé d’individus. Le pilotage n’est qu’un de ses rôles. D’autres, qui le complètent sans remettre en cause son utilité, sont davantage orientés vers les individus : le développement des personnes, l’animation d’équipe,…

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