Le porteur du changement doit être moteur

Le porteur du changement doit être moteur

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Les méthodes de conduite du changement présentent de véritables différences liées, en général, à la discipline de base dans laquelle elles puisent leurs racines : la psychologie, la sociologie, la gestion,… Mais elles convergent toutes sur au moins une recommandation : le porteur du changement doit être moteur (voire mon billet sur les comportements face au changement) ! Il doit bénéficier d’un degré d’influence suffisamment fort pour porter le projet de transformation à bon port.

Militant plus que réellement moteur

Les conditions de réussite d’un changement sont multiples, compliquées à réunir, suffisamment. En revanche, il est extrêmement facile de faire capoter un projet de changement. Une seule condition suffit : le faire porter par une instance qui n’est pas moteur, mais seulement militant. Ce cas est loin d’être une exception. Nombre de changements ne voient jamais le jour parce qu’ils sont conduits par une instance, un comité de pilotage par exemple, dont le degré d’influence n’est pas suffisamment fort.

Je parle ici de comité de pilotage de manière absolument pas anodine. En effet, nombre d’entre eux, de par leur composition et la manière dont ils sont insuffisamment intronisés par le comité de direction, sont composés de membres pleins de bonne volonté, capables de mettre beaucoup d’énergie au service du changement, mais dont le degré d’influence en fait des militants plutôt que, comme il serait souhaitable, des moteurs.

Forte implication du comité de direction

Comment cela se produit-il en général ? Le comité de direction, qui a d’autres chats à fouetter, délègue le changement à l’un de ses membres les moins influents, mais les plus disponibles. Ce dernier constitue un comité de pilotage en puisant dans son environnement immédiat. Il se tourne vers des personnes qui sont susceptibles d’accepter de consacrer du temps et de l’énergie au changement et qui, en même temps, ne menaceront pas trop sa position d’autorité au sein de l’entreprise. Des personnes, donc, pas plus influentes que lui ! Et le comité de pilotage se retrouve composé de « seconds couteaux », dont la crédibilité vacillera à la première anicroche, mais que tout le monde est bien content de trouver pour s’investir dans quelque chose, soit d’important, mais de non urgent. Bref, quelque chose qui n’est pas prioritaire, au moins au regard des critères de priorisation d’un monde qui vit en accéléré.

En fait, il faudrait faire exactement le contraire. Le comité de direction délègue le changement à l’un de ses membres. Rien de plus normal et de plus sein ! Il ne peut en effet pas être partout à la fois. Le directeur général a conscience que l’influence de celui qui reçoit la délégation n’est pas suffisante pour qu’il puisse porter le changement tout seul. Il doit alors mettre toute son influence au service du changement. Comment ? En intronisant celui à qui il en a confié la responsabilité, en mettant le changement régulièrement à l’ordre du jour des réunions du comité de direction, en participant à quelques réunions du comité de pilotage, en s’impliquant personnellement dans certaines étapes clés d’information, de communication, voire de négociation… Bref, faire du changement une de ses priorités !

Cinq caractéristiques

Selon John Kotter, pour être en mesure de porter efficacement un changement, une instance doit présenter quatre attributs :

  • Le pouvoir statutaire, ce qui explique pourquoi on parle couramment de l’implication de la direction générale dans le changement. Il ne s’agit pas de composer le comité de pilotage uniquement de N ou de N-1 du comité de direction, mais au moins de certains de ses représentants ;
  • L’expertise nécessaire pour trancher certains sujets clés, mais également pour ne pas se trouver dans une situation de dépendance trop forte vis-à-vis d’une des parties prenantes ;
  • La crédibilité fondée sur le respect, mais également sur la confiance ;
  • Le leadership qui permet au comité de pilotage d’aller dans la bonne direction et d’y entraîner les autres parties prenantes.

De mon point de vue, une cinquième caractéristique est souvent indispensable : la représentativité ! Pour qu’un comité de pilotage soit pleinement crédible, dans nombre de cas de figure, il convient que l’ensemble des parties prenantes au changement y soient un minimum représenté.

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