Une charte de management n’est pas un référentiel

Une charte de management n’est pas un référentiel

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Il semble que les chartes de management connaissent actuellement le même succès que les projets d’entreprise dans les années 80. Il serait long et quelque peu hors de propos de nous interroger ici sur les raisons d’un tel succès. Mais la focalisation de bon nombre d’entreprises sur la performance économique de court terme n’y est sans doute pas pour rien. Il leur faut alors redonner du sens et des repères à leurs salariés et, particulièrement, à leurs managers. La charte de management est un des moyens de le faire.

Chartes et référentiels de management sont souvent confondus

Pourtant, ces deux outils ont des fonctions différentes et complémentaires. Il est ainsi dommage de ne pas les différencier. On peut en effet décider d’élaborer soit une charte soit un référentiel soit les deux. Qu’est-ce qui différencie une charte d’un référentiel de management ?

Une charte décline une politique de management en principes d’action et valeurs. En la lisant, chaque manager doit savoir ce que son entreprise attend de lui en tant que manager. C’est d’abord un outil de communication qui a priori n’a pas de visée de gestion individuelle.

Des rôles différents à chaque niveau de management

Dans un référentiel, au contraire, on trouve des rôles et des compétences. Au sein de la plupart des entreprises, il y a plusieurs niveaux de management. On distingue fréquemment le « top » management, le management intermédiaire et le management de proximité. A chacun de ces niveaux, les rôles attendus de la part des managers, et par voie de conséquence les compétences, ne sont pas les mêmes. Référentiel se conjugue ainsi au pluriel. Il n’y a pas un, mais des référentiels de management. En détaillant les rôles et les compétences attendus, un référentiel doit permettre à chaque manager de savoir s’il remplit correctement ou non sa fonction managériale et, ce faisant, d’élaborer un plan de développement individuel.

La charte est liée à la culture managériale de l’entreprise, les référentiels à la structure de management (la distribution des rôles entre niveaux hiérarchiques). La charte recherche l’intégration. Elle vise à définir un cadre de cohérence, partager ce qu’il y a d’important, donner du sens. Les référentiels, eux, visent la différenciation pour apporter des réponses à des problèmes individuels comme par exemple : « à mon niveau, quels sont mes rôles de management ? quelles compétences comportementales et relationnelles dois-je posséder ? quels sont mes points forts et mes points faibles ? sur quoi dois-je progresser ? ».

Une charte questionne la culture managériale

On élabore une charte de management quand, d’une manière ou d’une autre, on questionne la culture managériale. Partie intégrante de la culture d’entreprise, elle regroupe les valeurs et les normes de comportement centrées sur la relation de management. La culture managériale est fréquemment marquée par quelques personnages clés, les managers qui restent dans l’imaginaire collectif, ceux dont on parle encore de longues années après leur départ de l’entreprise.

On élabore une charte de management dans deux grands cas de figure :

  • quand on souhaite faire évoluer la culture managériale de son entreprise par exemple lors d’un changement de stratégie ou de statut. C’est actuellement le cas d’un certain nombre de grandes entreprises publiques dont le marché s’ouvre à la concurrence. Elles changent et, dans ce cadre, elles doivent faire évoluer le comportement de leurs managers. La charte, relayée par d’autres pratiques de développement du management, est un bon moyen d’accélérer son évolution.
  • au moment du rapprochement de deux entreprises, dans le cadre d’une fusion par exemple, où il faut homogénéiser les cultures managériales, voire favoriser l’émergence d’une nouvelle culture.

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