Le pouvoir organisationnel ou la maîtrise des zones d’incertitude

Le pouvoir organisationnel ou la maîtrise des zones d’incertitude

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Ce billet s’inscrit dans une série d’articles sur le pouvoir. Le premier portait sur la notion de pouvoir en général, le deuxième sur le pouvoir statutaire.

Les zones d’incertitude

Le pouvoir organisationnel est lié à la maîtrise de ce que Michel Crozier et Erhard Friedberg, dans leur théorie de l’acteur stratégique appellent une zone d’incertitude, c’est-à-dire une des zones qui n’est pas précisément définies et délimitées au sein de l’entreprise. Dans toute entreprise, aussi formalisée soit-elle, il reste toujours des terres inconnues. Celui qui maîtrise, même partiellement, une zone d’incertitude, importante pour le fonctionnement de l’entreprise, est en quelque sorte irremplaçable. Il réussit alors à créer une dépendance des autres à son égard.

Face cachée des sources formelles de pouvoir, les zones d’incertitude prennent souvent appui sur des informations « non officielles », celles qui ne passent pas par les canaux traditionnels, ou des compétences « implicites » dont les titulaires refusent toute formalisation, celles qui ne figurent donc pas dans les référentiels, celles qu’on acquiert par la pratique, pas en formation.

Le pouvoir d’un collaborateur sur son manager

Un jeune arrive au sein du service comptable. Au départ, il est quasiment substituable. La preuve, le responsable du service a hésité longuement entre plusieurs candidats de valeur équivalente au moment de son recrutement. D’emblée, le jeune accepte beaucoup de son supérieur. Son pouvoir est faible. Le plus souvent, il se plie en quatre pour satisfaire ses attentes.

Au fur et à mesure du développement de ses compétences, de sa professionnalisation, il devient de moins en moins substituable. Ses compétences lui permettent d’apporter des réponses à des problèmes comptables complexes que, dans certains cas, il est seul à pouvoir résoudre. Il est par exemple seul à maîtriser dans le détail l’application d’enregistrement des factures du nouveau logiciel sur lequel le responsable du service n’a pas encore eu le temps de se former. Quant à lui, il l’a tellement utilisé qu’il connaît tous les cas particuliers. Pour gagner du temps, il a même fait quelques développements spécifiques que personne d’autre ne comprend.

Son responsable hiérarchique a de plus en plus besoin de lui pour faire tourner le service au quotidien. Parallèlement, il accepte de moins en moins de choses de sa part et devient de plus en plus exigeant sur les contreparties à sa contribution. Son pouvoir grandit et la relation de dépendance à l’égard du responsable du service devient une véritable relation d’interdépendance. Pour finir, malgré des souhaits répétés de mobilité de sa part, le responsable du service fait tout pour le retenir et l’empêcher de changer de poste. Il s’est rendu indispensable à ses yeux. Au fil du temps, son pouvoir organisationnel accroît sa capacité de négociation au sein du poste.

Préserver un espace que les autres ne maîtrisent pas

Le pouvoir d’un individu, précise Philippe Bernoux , réside dans sa capacité à refuser ou négocier ce que les autres lui demandent. Or, cette possibilité existe s’il a réussi à préserver un espace que les autres ne maîtrisent pas, espace par l’intermédiaire duquel il peut rendre son comportement imprévisible. C’est bien ce que permet la maîtrise d’une zone d’incertitude. Pour accroître son pouvoir organisationnel et diminuer celui des autres, chaque individu cherche, à travers ce que les sociologues des organisations appellent une stratégie, à accroître le degré de prévisibilité de son environnement tout en restant le plus imprévisible possible pour les autres.

Parce que les environnements sont plus incertains, les zones d’incertitude sont bien plus importantes et nombreuses. Les entreprises accordent alors une plus grande autonomie à leurs salariés et misent davantage sur leurs compétences. Pourquoi ? Parce que seule la personne humaine est capable de faire face à la complexité et à l’incertitude. Les entreprises accordent ainsi à leurs salariés plus de pouvoir. Les personnes qui contrôlent des zones d’incertitude sont plus nombreuses. Le pouvoir organisationnel est donc davantage réparti au sein de l’entreprise, moins concentré dans les mains de quelques uns à son sommet.

Des formes de pouvoir qui se complètent

Le pouvoir organisationnel n’est pas incompatible avec le pouvoir statutaire. Au contraire ! Souvent, ces deux formes de pouvoir se complètent. Dans l’exemple célèbre du monopole industriel , Michel Crozier montre que sans pouvoir organisationnel, le pouvoir statutaire n’est rien.

On le voit aussi très clairement en matière de rémunération. En effet, c’est moins l’individualisation de la rémunération en tant que telle qui donne du pouvoir au manager que sa possibilité. En décidant d’augmenter ou de ne pas augmenter ses collaborateurs, le manager contrôle une zone d’incertitude, synonyme de pouvoir organisationnel.

En théorie, il a la possibilité d’influencer la rémunération de ses collaborateurs. A ce niveau, ces derniers dépendent de lui. « Si je me comporte mal, mon chef peut ne pas me louper au moment de l’entretien annuel. Ce n’est pas son style, ni celui de la maison, mais on ne sait jamais ». Le jugement du manager devient alors plus important, plus légitime. Pour qu’il puisse dire « non », il faut conjointement lui donner la possibilité de dire « oui ». Contrôler une zone d’incertitude lui donne la possibilité de garder son comportement imprévisible.

4 COMMENTS

  1. […] Le pouvoir organisationnel ou la maîtrise des zones d'incertitude. Ce billet s’inscrit dans une série d’articles sur le pouvoir. Le premier portait sur la notion de pouvoir en général, le deuxième sur le pouvoir statutaire. Les zones d’incertitude Le pouvoir organisationnel est lié à la maîtrise de ce que Michel Crozier et Erhard Friedberg, dans leur théorie de l’acteur stratégique appellent une zone d’incertitude, c’est-à-dire une des zones qui n’est pas précisément définies et délimitées au sein de l’entreprise. Dans toute entreprise, aussi formalisée soit-elle, il reste toujours des terres inconnues. Celui qui maîtrise, même partiellement, une zone d’incertitude, importante pour le fonctionnement de l’entreprise, est en quelque sorte irremplaçable. […]

  2. […] Quelles sont-elles ? Exacerbation de la guerre des prix entre des entreprises qui ne sont pas régies par les mêmes règles du jeu sociales, juridiques, environnementales et fiscales. Exacerbation de la volatilité des clients et consommateurs qui exigent des produits et services innovants dans des temps courts entre leur commande et leur livraison. L’accentuation des méthodes d’optimisation Les pratiques en transformation Deux pratiques émergentes. Le pouvoir organisationnel ou la maîtrise des zones d'incertitude. […]

  3. […] L’auteur, M.E. Porter, part du postulat selon lequel la “performance” de l’entreprise dépend de sa capacité à affronter, influencer et résister aux pressions de sont environnement concurrentiel. En effet, l’objectif principal d’une entreprise doit être d’obtenir un avantage concurrentiel sur son marché, ce qui se mesure in fine par sa capacité à générer du profit (sa performance). Ce modèle a pour but de permettre d’identifier les forces en présence dans l’environnement concurrentiel et leurs intensités, d’adapter sa stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel et ainsi, de réaliser des profits supérieurs à la moyenne du secteur. Les cinq forces concurrentielles de Porter. Le pouvoir organisationnel ou la maîtrise des zones d'incertitude. […]

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