Transformation des organisations : éléments méthodologiques

Transformation des organisations : éléments méthodologiques

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Ce billet, consacré aux éléments méthodologiques, est le deuxième d’une série de trois sur la transformation des organisations : le premier abordait les principes de base, le troisième portera sur le rôle et la valeur ajoutée du consultant.

Les 7 éléments méthodologiques présentés ici sont en quelque sorte les portes à ne pas louper sous peine d’être disqualifié. Ils sont nécessaires à la réussite de toute transformation organisationnelle, pas forcément suffisants.

Définir une vision

Toute transformation doit avoir un sens (une direction et une signification) pour l’ensemble de ses parties prenantes. On ne peut pas changer sans savoir où on va et pourquoi on y va. C’est l’objet de la vision. En indiquant le but et la situation visée à une échéance énoncée, elle doit « donner un sens » et « donner du sens » pour susciter l’émulation. Elle gagnera toujours à être concise et à être facile à communiquer tant en interne qu’en externe.

Décliner une cible organisationnelle en pensant système

La définition d’une vision est une condition nécessaire, mais en général pas suffisante pour que les parties prenantes puissent se projeter dans l’organisation en devenir et, ce faisant, être de véritables acteurs du changement. Définir une cible organisationnelle consiste à circonscrire les impacts de la vision sur les deux autres composants du cadre organisationnel : la structure et le système de management.

Cette cible sera déterminée de manière plus ou moins précise en fonction du degré de participation qu’on souhaite donner à la démarche. Mais, quoi qu’il en soit, un subtil équilibre est toujours à trouver entre d’une part, un cadre suffisamment précis pour permettre la projection dans le futur (qu’est-ce que cela voudra dire pour moi ?) et, d’autre part, un contenu qui reste suffisamment flou pour que chacun puisse apporter sa pierre à l’édifice, écrire sa petite page de texte.

Constituer une coalition influente pour porter le projet

Il y a un facteur clé de succès universel aux démarches de transformation : le porteur du projet (une personne ou, le plus souvent, un groupe de personnes) doit être suffisamment influent pour le mener à bon port. C’est la raison pour laquelle on parle en général de la nécessaire implication de la direction générale dans la démarche. Cela veut concrètement dire que, à l’amorce de la démarche, il convient de se poser au moins trois questions : (1) Quelle est l’influence nécessaire pour porter le projet ? ; (2) La coalition, à qui on en a confié la responsabilité, est-elle suffisamment influente ? (3) Le cas échéant, comment faire en sorte qu’elle le soit ?

Concevoir la démarche à partir des représentations

Dans mon billet sur les principes de base, j’ai proposé de considérer qu’en matière de transformation, le contexte du changement compte au moins autant que son contenu et qu’il s’agit avant tout d’une question de représentations. En termes méthodologiques, ce principe se traduit de la manière suivante : le meilleur moyen de concevoir une démarche de transformation contingente au contexte du changement est de partir des représentations que s’en font chacune des parties prenantes.

C’est l’accès à ces représentations du changement, et à leur compréhension, qui donne des idées, qui « rend intelligent » en matière d’architecture et de pilotage de la démarche de transformation. C’est tout l’intérêt d’un diagnostic, qu’on prend de moins en moins le temps de conduire, mais qui est pourtant essentiel. C’est aussi, comme je l’aborderai dans le troisième billet de cette série, un des intérêts de se faire accompagner par un consultant externe.

Mettre en mouvement en créant une dynamique

Le principe de base, qui consiste à différencier changement et transition, invite à appréhender une démarche de transformation, pas simplement sous l’angle du contenu du changement, mais aussi de la dynamique de la transition. Les parties prenantes d’une transformation ne peuvent être de simples spectateurs. D’une manière ou d’une autre, elles doivent en devenir des acteurs.

Cela nécessite de créer une dynamique de changement au sein de la démarche de transformation en pensant de manière dissociée, alternée et progressive les fonctions d’information, de compréhension, d’expression et de participation.

Anticiper les points de blocage et célébrer les succès

Une démarche de transformation n’est jamais un long fleuve tranquille. Il y a toujours des obstacles à surmonter. C’est normal ! En revanche, cela peut devenir un sérieux problème si ces obstacles se transforment en points de blocage susceptibles de stopper, même temporairement, la dynamique de changement. Il faut alors faire preuve d’une grande vigilance et les traiter, de manière ad hoc, le plus rapidement possible. Cela nécessite de les avoir anticipés.

Tout changement est lui-même composé de multiples « sous-changements ». A cet égard, quand les circonstances le permettent, on gagne souvent à choisir une stratégie incrémentale plutôt que de rupture. Changer par petites touches permet de créer un effet boule de neige particulièrement favorable à la dynamique et au mouvement de la transition. A une condition, au moins : que l’on n’oublie pas de célébrer ces « quick wins » !

Appréhender la mise en œuvre comme un projet à part entière

Un des pièges récurrents en matière de transformation est de crier victoire trop tôt. Le basculement vers la nouvelle organisation est toujours un moment de fragilisation du changement parce que les repères sont à reconstruire, les apprentissages individuels et collectifs à consolider. Cela produit naturellement une baisse de performance qui se traduit par une dégradation des indicateurs. C’est ce que j’ai appelé dans un billet précédent le syndrome de la chaussure neuve.

La mise en œuvre marque ainsi non pas l’aboutissement du processus, mais le point de départ d’une nouvelle étape au moins aussi importante que la précédente. La mise en œuvre doit permettre de consolider la transition et nécessite ainsi d’être appréhendée comme un projet à part entière.

4 COMMENTS

  1. Si vous n’aviez pas une photo ridicule de votre chien en bannière, il m’aura été plus facile de me rendre compte de la qualité de vos articles!!
    Merci beaucoup :p

  2. désolé pour votre chien ^^
    il est vraiment très bien cet article, d’ailleurs je vous cite dans mon travail de bachelor!
    Merci de partager votre expérience (:

  3. […] Transformation des organisations : éléments méthodologiques. Ce billet, consacré aux éléments méthodologiques, est le deuxième d’une série de trois sur la transformation des organisations : le premier abordait les principes de base, le troisième portera sur le rôle et la valeur ajoutée du consultant. Les 7 éléments méthodologiques présentés ici sont en quelque sorte les portes à ne pas louper sous peine d’être disqualifié. Ils sont nécessaires à la réussite de toute transformation organisationnelle, pas forcément suffisants. Définir une vision Toute transformation doit avoir un sens (une direction et une signification) pour l’ensemble de ses parties prenantes. Décliner une cible organisationnelle en pensant système La définition d’une vision est une condition nécessaire, mais en général pas suffisante pour que les parties prenantes puissent se projeter dans l’organisation en devenir et, ce faisant, être de véritables acteurs du changement. […]

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