Une organisation n’est pas une fin en soi, mais un moyen d’atteindre un but. Une organisation n’est donc pas bonne ou mauvaise dans l’absolu, mais présente des avantages et des inconvénients au regard du but qu’on cherche à atteindre à travers elle, du problème qu’on veut résoudre (voir à ce propos mon billet sur la notion d’organisation).
Dans l’optique de l’alignement stratégique de l’organisation, toute démarche de design organisationnel doit donc débuter par la définition et la formalisation du but à atteindre. C’est l’objet du projet stratégique !
Le projet stratégique permet de définir la finalité de l’organisation et de formaliser son but. Il doit donc apporter des éléments de réponse à la question du sens dans la double acception du terme : la direction à emprunter d’une part, la signification, c’est-à-dire la réponse au pourquoi, d’autre part. Il est composé de trois étages : la mission, l’ambition et les valeurs.
Il ne s’agit pas de produire un rapport de plusieurs centaines de « slides ». Le projet stratégique doit être écrit en termes simples, c’est-à-dire compréhensibles par l’ensemble des parties prenantes de l’organisation, et doit tenir sur une page.
La mission est centrée sur « l’ici et le maintenant »
La mission identifie la raison d’être de l’organisation et ses objectifs fondamentaux : ce qu’elle fait (son métier), où elle le fait (son terrain de jeu) et comment elle le fait (ses compétences distinctives).
Le métier précise le ou les secteurs d’activité de l’organisation, mais également son but, sa finalité et sa raison d’être. Le terrain de jeu définit le périmètre d’intervention de l’organisation : son portefeuille de produits, les marchés adressés en termes de clients, zones géographiques, canaux de distribution,… Enfin, les compétences distinctives précisent la valeur ajoutée spécifique de l’organisation, les facteurs clés de son succès et, si c’est pertinent, son ou ses avantages concurrentiels, c’est-à-dire ce qu’elle fait mieux que ses principaux concurrents.
L’ambition : une projection dans le futur
Contrairement à la mission qui est centrée sur le présent, l’ambition propose une projection dans l’avenir. Il s’agit de déterminer ce que l’organisation veut devenir, là où elle veut aller. En d’autres termes, ce vers quoi elle tend. Il s’agit moins de prévoir l’avenir que de l’imaginer ! Le fameux « If you can dream it, you can do it ! » de Walt Disney est le crédo de l’ambition qui correspond à une cause, à un idéal que l’organisation n’atteindra jamais complètement, mais qui mobilise l’énergie de ses parties prenantes.
C’est donc essentiellement la créativité et l’intuition qui sont sollicités pour élaborer l’ambition. Les aspects analytiques, étayés par des données factuelles et chiffrées, seront abordés dans le plan stratégique qui précisera les moyens de réaliser l’ambition par étapes dans le temps.
L’ambition donne la dynamique, précise la direction dans laquelle l’organisation doit mobiliser son énergie.
Les valeurs : la question du sens
Le troisième étage du projet stratégique précise les valeurs que les membres de l’organisation partagent ou doivent davantage partager pour mettre en œuvre sa mission dans le cadre de son ambition.
Il convient de sélectionner entre quatre et six valeurs : en dessous de quatre, on ne dit pas suffisamment de choses, au-dessus de six, on finit par tout mettre au même niveau et, donc, ne plus être suffisamment discriminant.
L’organisation toute entière ou seulement une de ses parties
Le qualificatif « stratégique » ne sous-entend pas que le projet adresse nécessairement l’ensemble de l’organisation. Une démarche de design organisationnel peut s’entreprendre seulement au niveau d’une partie de l’organisation : une direction, un département, un service,… Dans ces cas de figure, la définition et la formalisation du projet stratégique gardent toute leur importance. Il s’agit de travailler sur le projet, non pas de l’organisation dans sa globalité, mais sur celui d’une de ses composantes.
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