Alignement stratégique de l’organisation : seconde partie

Alignement stratégique de l’organisation : seconde partie

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Même précisément définit et correctement formalisé, le projet stratégique, objet d’un précédent billet, est nécessairement toujours un peu global et abstrait. Or, l’alignement stratégique de l’organisation nécessite de répondre à des questions extrêmement concrètes. Un outil est donc nécessaire pour faire un pont entre les composants du cadre organisationnel (voir mon billet sur la notion de cadre organisationnel).

Les capacités organisationnelles

La notion de capacité organisationnelle est à cet égard particulièrement précieuse. De quoi s’agit-il ? Les capacités organisationnelles sont les compétences dont l’organisation a besoin pour mettre en œuvre son projet stratégique. Elles caractérisent le « savoir-agir » de l’organisation, c’est-à-dire son aptitude à réaliser ses activités par le déploiement, la combinaison et la coordination de ses ressources à travers différents processus pour atteindre ses objectifs. Une capacité organisationnelle reflète ainsi les interactions complexes qui se tissent entre les ressources de l’organisation lors de leur mise en œuvre dans des processus formels et informels.

Ce sont des « design criteria » qui remplissent deux fonctions essentielles. D’une part, les capacités organisationnelles peuvent être utilisées comme critères de comparaison des différents scénarii structurels et d’évaluation de la plus ou moins grande pertinence de chacun au regard du projet stratégique. Elles sont alors les principaux éléments de mesure du degré d’alignement stratégique de chacun des scénarios imaginés. D’autre part, elles permettent d’évaluer la « performance » de l’organisation retenue lors de sa mise en œuvre en étant utilisées comme des indicateurs de suivi.

Comment les identifier ?

Pour identifier les capacités organisationnelles, la question clé à se poser est : « Dans le but de mettre en œuvre son projet stratégique, notre organisation a besoin d’être capable de…».  Les réponses sont évidemment étroitement liées au contenu du projet stratégique.

Quelques exemples cependant : être capable de développer des nouveaux produits plus vite que nos concurrents, être capable d’entretenir et de favoriser le développement de nos expertises pour continuer à innover, être capable de réduire les coûts en favorisant les économies d’échelle et les mutualisations de moyens, être capable de construire des partenariats sur le long terme avec nos principaux clients, être capable d’exploiter de multiples canaux de distribution de manière efficace, être capable d’améliorer l’efficience des processus de manière continue et globale pour continuer à avoir les coûts de revient les plus bas du marché,…

Quatre critères de formulation

Pour Amy Kates et Jay Galbraith, une capacité organisationnelle correctement formulée doit satisfaire quatre critères. Elle doit être :

  • spécifique, c’est-à-dire pas trop générale et surtout mesurable ;
  • contextualisée et différenciante ;
  • tournée vers l’action (formulée avec un verbe d’action) ;
  • une compétence, pas une activité.

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Pour des raisons identiques à celles avancées pour les valeurs du projet stratégique, il convient de retenir au moins quatre et pas plus de six capacités organisationnelles en les hiérarchisant au regard des enjeux stratégiques de l’organisation. La pondération de chacune d’elles par un pourcentage est une manière aisée et pratique de rendre la hiérarchisation opératoire.

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