Conduite du changement : éviter les points de blocage

Conduite du changement : éviter les points de blocage

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Overall view of the Mission Control Center (MCC), Houston, Texas, during the Gemini 5 flight. Note the screen at the front of the MCC which is used to track the progress of the Gemini spacecraft.

Aucun changement n’est un long fleuve tranquille. Même s’ils sont en général difficiles à anticiper, des obstacles se dresseront inévitablement sur la route du changement durant le processus de la transition. Ils peuvent le retarder, mais aussi être des points bloquants qui le remettent en cause, au moins pour partie. Il faut donc se préparer à les surmonter.

Actionner le levier de la compensation

Il s’agit d’identifier les parties prenantes susceptibles de bloquer le processus de la transition, le moment auquel cela pourrait se produire et les conséquences que cela pourrait avoir. Le levier de la « compensation » est, en règle générale, le plus judicieux à actionner.

Ici, il ne s’agit plus seulement de modifier la représentation que l’acteur se fait de la future organisation, mais la cible elle-même, c’est-à-dire accepter une organisation parfois significativement différent de la cible initiale. Comment ? En appliquant le raisonnement de la négociation !

L’acteur associe à la future organisation plus d’enjeux négatifs que positifs. Quelles contreparties peut-on lui proposer pour compenser le bilan négatif ? Les compensations résultent des compromis que l’on est prêt à faire sur le contenu du changement pour que ce dernier voit le jour.

Il convient alors de :

  • identifier le ou les enjeux négatifs issus de la nouvelle contribution à obtenir de la part de la partie prenante en question ;
  • trouver des contreparties générant des enjeux positifs qui permettent de compenser le « manque à gagner ».

 

L’exemple de la polyvalence

Dans le passage d’une organisation spécialisée à une organisation polyvalente par exemple, l’un des opérateurs, Monsieur X, particulièrement influent au sein des ateliers, est identifié comme un acteur clé dont le comportement de résistant est susceptible de freiner considérablement le processus de transition. La nouvelle contribution à obtenir de sa part, c’est-à-dire la polyvalence, est, pour lui, synonyme de perte de son expertise et, ce faisant, du statut qu’elle lui procure au sein des ateliers auprès de ces camarades.

Quelle contrepartie lui offrir ? Le comité de pilotage imagine l’opportunité de créer une fonction de référent technique : des opérateurs qui, tout en devenant polyvalents, préserveraient une partie de leur expertise au moins, pour venir seconder et donner un coup de main aux collègues qui en auraient besoin.  Etre nommé à une telle fonction se traduirait pour Monsieur X par un enjeu positif, à savoir la reconnaissance, l’officialisation, voire la rétribution de son expertise technique. Une belle compensation !

shema55

2 COMMENTS

  1. J’aime ce billet, car il rassure et montre bien que le changement, même si ce n’est pas maintenant, reste possible, mais qu’il se prépare soigneusement, il se réfléchit et ne peut pas être conduit à coups de mentons ni à la godille.
    Merci pour ces réflexions.

  2. Le changement doit être impulsé et piloté au plus haut niveau de l’organisation.
    Il doit répondre à un objectif clair et admis par les collaborateurs.
    Son anticipation par la mise en œuvre de démarches d’améliorations continues reposant sur l’intelligence collective des équipes est un gage de succès.
    Inscrire le changement au cœur des valeurs d’une culture d’entreprise peut s’avérer très payant.
    http://www.david-capron.com

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