De l’importance du diagnostic en matière de design organisationnel

De l’importance du diagnostic en matière de design organisationnel

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Le design organisationnel est un corps de savoirs, de principes et de méthodologies permettant de concevoir une organisation. Contrairement à la théorie des organisations, discipline qui lui est souvent associée, la compréhension du fonctionnement des organisations est un moyen, non une fin pour le design organisationnel.

Il ne s’agit pas seulement d’expliquer un problème, mais aussi d’y apporter une solution. C’est une discipline prescriptive, pas seulement explicative : une science de l’artificiel, pour reprendre l’expression d’Herbert Simon, et non une science naturelle.

La dimension prescriptive du design n’exclut pas de réaliser un diagnostic de l’organisation qu’on souhaite voir évoluer. Et pourtant, dans la “vraie vie”, cette étape est souvent sacrifiée sur l’autel de l’urgence et du pragmatisme. Une bien mauvaise idée !

Faire table rase du passé : un fantasme

Sauf au moment de la création de l’organisation, une démarche de design organisationnel ne peut pas partir de la page blanche. Il s’agit de concevoir une ou plusieurs alternatives à une organisation déjà existante, des solutions plus satisfaisantes que celles qui ont été imaginées et implémentées jusqu’à présent souvent dans un autre contexte et pour répondre à des ambitions différentes.

Vouloir faire table rase du passé, comme le recommandent certaines approches (le reengineering ou le budget base zéro, par exemple), est une très mauvaise idée. Cela revient à nier le troisième étage de l’organisation, le système de références communes (voir mon billet sur les trois étages de l’organisation), issues du passé, mais structurant l’éventail des options envisageables pour le futur.

Les 4 étapes d’une démarche de design organisationnel

Le diagnostic de l’organisation en place est ainsi une étape à part entière d’une démarche de design organisationnel qui, au total, en compte quatre : (1) la définition et la formalisation du but à atteindre  et/ou du problème à résoudre ; (2) le diagnostic de l’organisation en place qui permet d’identifier en quoi elle ne constitue plus une réponse suffisamment satisfaisante et pourquoi il faut en changer ; (3) la conception d’alternatives sous forme de scénarii organisationnels ; (4) le choix de l’option la plus satisfaisante au regard à la fois de sa pertinence et de sa faisabilité.

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Et pourtant, dans le monde de l’immédiateté dans lequel nous vivons, le diagnostic (et plus encore sa restitution et son partage avec les parties prenantes) n’a pas bonne presse. On n’attend plus du consultant qu’il aide à comprendre le problème, souvent confondu avec le symptôme, mais qu’il apporte des solutions, si possible immédiatement prêtes à l’emploi.

A vouloir gagner du temps, on finit souvent par en perdre beaucoup. En effet, comment apporter des solutions à des problèmes qu’on ne connaît pas ? Comment mobiliser si on ne pose pas les raisons du changement pour pouvoir les partager ?

2 COMMENTS

  1. Bonjour Cher Professeur,
    En tant qu’avocate en droit du travail, formée au management de l’entreprise (IAE de Paris), je suis fréquemment en contact avec des entreprises (organisations comme vous les appelez) qui me consultent lorsqu’elles sont confrontées à des problématiques diverses liées à leur management de leur personnel (management RH) et pour un accompagnement par un expert des textes, des organisations et du management que je suis.
    Je partage votre opinion exprimée dans votre article : Toute problématique à résoudre passe nécessairement par une phase préalable de diagnostic, poussé, complet, seul à même de permettre de prodiguer des conseils adaptés non seulement à l’état du droit (mon métier principal) mais aussi à l’organisation et à la culture propre à l’entreprise concernée.
    Trop souvent ce diagnostic est oublié ou bâclé. Ce qui se retourne contre l’entreprise car notre intervention perd de son efficacité.

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