Les premières formalisations en matière de design organisationnel datent du début du XXème siècle. A cette époque, les problèmes n’étaient plus suffisamment simples pour qu’ils continuent à être résolus par le seul principe du “GBS” (Gros Bon Sens).
Ils devenaient suffisamment compliqués pour qu’un investissement spécifique soit fait dans la création, la formalisation et la transmission d’un corps de savoirs et de principes explicites, d’une science même selon les fantasmes d’un certain Frederick Taylor.
Hiérarchisation des trois étages de l’organisation
L’approche traditionnelle du design organisationnel repose sur deux principes de hiérarchisation. La première concerne les trois étages de l’organisation (voir mon billet à ce sujet) : le cadre organisationnel détermine complètement les interactions entre les personnes qui, à leur tour, produisent le système de références communes.
L’organisation peut donc être réduite à son cadre organisationnel puisque ses deux autres étages lui sont complétement subordonnés. Il s’agit de concevoir le « bon » cadre organisationnel, qui va conditionner les « bonnes » interactions entre les personnes, qui, à leur tour, produiront les « bonnes » références communes.
L’alignement stratégique
Le deuxième principe de hiérarchisation concerne les composants du cadre organisationnel (voir mon billet à ce sujet) : le système de management est issu de la structure organisationnelle, elle-même déclinée du projet stratégique. La stratégie détermine la structure, propose l’historien des organisations Alfred Chandler dans les années 1960, principe réaffirmé avec force aujourd’hui encore par certains des plus éminents designers organisationnels, Jay Galbraith par exemple. Et le système de management, c’est bien ce qui permet de mettre la structure organisationnelle en mouvement ! On ne peut faire circuler les flux qu’une fois les « tuyaux » agencés.
« Ne pas mettre la charrue avant les bœufs » est le crédo de l’approche traditionnelle du design organisationnel. Elle revendique de « prendre la carte pour le territoire», c’est-à-dire de réduire l’organisation à son cadre organisationnel, et de raisonner de manière linéaire et ordonnée : le projet stratégique, puis la structure organisationnelle, le système de management enfin.
C’est ce qu’on appelle l’alignement stratégique de l’organisation : un plan stratégique, décliné en objectifs opérationnels, eux-mêmes déclinés en activités et en tâches (permettant de définir des postes, des procédures et des modes opératoires), traduits en indicateurs de suivi permettant de contrôler les résultats obtenus, mesurer des écarts, prendre des mesures correctives et récompenser les plus méritants. Le raisonnement de l’approche traditionnelle est purement déductif.
Une atténuation, mais pas une remise en cause
L’école dite de la contingence, qui émerge au début des années 1970, notamment grâce aux travaux de Paul R. Lawrence et Jay W. Lorsch, fait du « one best way » de l’école dite classique son cheval de bataille. L’organisation idéale n’existe pas ! Non, il n’y a pas une organisation meilleure que toutes les autres dans l’absolu ! Il y a seulement des organisations plus ou moins adaptées à des contextes différents, contextes que l’on peut caractériser par des facteurs de contingence : la taille de l’organisation, la technologie utilisée, le degré de turbulence de l’environnement,…
Le raisonnement et les principes originels de l’approche traditionnelle sont fortement atténués, parfois malmenés par l’approche contingente, mais pas fondamentalement remis en cause. Il s’agit toujours de trouver une combinaison entre le projet stratégique, la structure organisationnelle et le système de management. Plus la combinaison optimale dans l’absolu, mais seulement satisfaisante dans un contexte donné.
Des solutions compliquées à des problèmes complexes
Cette approche est d’une redoutable efficacité dans toute situation où on cherche à résoudre un problème compliqué dans une optique plutôt mécaniste (voir mon billet sur le sujet). Elle devient cependant moins pertinente, voire potentiellement contre-productive, appliquée à la résolution d’un problème complexe (voir mon billet sur le sujet). Et c’est bien là que le bât blesse aujourd’hui !
L’environnement d’un nombre croissant d’organisations n’est plus seulement compliqué. Il est devenu complexe . Il ne s’agit plus de jouer l’innovation ou l’efficience, la rapidité ou la fiabilité, la conformité ou la flexibilité, la cohérence globale ou la réactivité locale, mais tout ça en même temps. N’en déplaise à Michaël Porter, qui dans les années 1980 recommandait de jouer soit les coûts soit la différenciation (mais surtout pas les deux en même temps pour ne pas être « stuck in the middle »), on est passé du monde du OU au monde du ET avec nécessairement son lot de contradictions et de paradoxes.
De la nécessité d’un changement de paradigme
Du coup, dans bien des cas, en matière de design organisationnel, on veut résoudre un problème complexe avec des solutions compliquées. Pour reprendre l’expression de Paul Watzlawick, on cherche à faire « plus et mieux de la même chose », là où il faudrait faire « autre chose ». Ce faisant, plus que de résoudre le problème, on le renforce voire on l’aggrave. Les organisations n’ont jamais été aussi compliquées (structures multidimensionnelles, augmentation exponentielle du nombre de procédures et de Key Performance Indicators, multiplication des processus, inflation des comités transverses,…) et les résultats obtenus si peu probants : baisse de la productivité, manque de flexibilité, renforcement du fonctionnement en silos, désengagement des salariés, blues des managers,…
Une autre approche du design organisationnel, et plus largement de la transformation des organisations, est aujourd’hui nécessaire. Non pas une évolution, mais un véritable changement de paradigme ! Les fondements d’une approche renouvelée feront l’objet d’un prochain billet.
