Derrière le projet et la vision de l’entreprise, il y a la question fondamentale de la performance. Pourquoi un jour quelqu’un a-t-il décidé de créer l’entreprise dans laquelle vous travaillez aujourd’hui ? Pourquoi s’est-il adjoint le service d’autres personnes ? Pour produire une performance qu’il ne pouvait obtenir seul. Mais de quelle performance s’agit-il ? Il n’y a pas une seule performance avec un P majuscule. Diriger, c’est définir le type de performances recherchées par l’entreprise et veiller à ce que les performances produites soient conformes aux performances recherchées.
Performance économique, technique ou sociale ?
« Quelles performances recherchons-nous ? » Votre entreprise a répondu à cette question d’une certaine manière. Vos concurrents, fournisseurs ou partenaires d’une autre. Les réponses varient d’une entreprise à l’autre. Chez certaines, la performance est exclusivement financière. Elle se mesure par le retour sur investissement. Pour d’autres, la performance est avant tout technique. Elle réside dans la capacité à innover. Avec la vogue actuelle du développement durable, la responsabilité sociale figure peut-être aussi au registre des critères de performance de votre entreprise ?
La performance n’est pas seulement économique. Elle est aussi technique, commerciale, sociale, voire environnementale ou sociétale. Elle ne concerne pas uniquement le court terme. Elle doit au contraire s’apprécier sur des horizons de temps différents. Bref, c’est une notion multidimensionnelle qui comporte plusieurs facettes. Si bien que son appréciation nécessite de recourir simultanément à plusieurs critères. En matière de performances, le pluriel est préférable au singulier. Il n’y a pas une, mais des performances.
Des dimensions contradictoires
Mais aucune entreprise ne peut optimiser simultanément les performances économiques, commerciales, sociales,… Ces dimensions étant pour partie contradictoires, les attentes des parties prenantes (actionnaires, clients, salariés) ne peuvent être toutes satisfaites en même temps. La direction générale doit choisir, équilibrer, hiérarchiser. Cette hiérarchisation, qui varie d’une entreprise à l’autre, qui au sein de la même entreprise peut évoluer au fil du temps, doit déboucher sur un certain équilibre, fruit d’une subtile alchimie, d’un savant dosage entre les différentes dimensions de la performance. Toute entreprise, oubliant trop longtemps l’une des dimensions ou la dévalorisant trop fortement, fragilise sa pérennité.
Qui remplit la fonction de direction ? Votre président et votre directeur général, bien sûr, mais aussi les membres du comité de… direction. Bref, vos dirigeants. Aujourd’hui, les environnements économiques, technologiques et sociaux sont plus incertains qu’hier. Sauf à posséder une boule de cristal, il est difficile d’anticiper. Or, vos dirigeants ne sont pas tous des voyants, loin s’en faut. C’est d’ailleurs bien ce que souvent vous leur reprochez : « on ne sait pas où on va ; on n’a pas de stratégie ; on ne maintient pas le cap, la direction change d’avis tous les deux jours ; etc. »
Un exercice particulièrement délicat
Quel manager n’a pas, un jour ou l’autre, prononcé ou pensé de tels propos ? Vous avez raison. La fonction de direction n’est pas toujours correctement remplie. Elle l’est même rarement. Pas seulement dans votre entreprise. Rassurez-vous, c’est aussi le cas dans beaucoup d’autres. La compétence de vos dirigeants n’est pas forcément en cause. L’exercice est particulièrement compliqué. Si cela n’excuse pas tous les dirigeants, on peut trouver des circonstances atténuantes à la plupart d’entre eux. Soyez indulgents ! Leur place est enviable et convoitée, leur rôle difficile à tenir.
