HCL Technologies : un bel exemple de management par les compétences !

Dans un billet précédent, j’ai proposé de distinguer 4 types de management, classés par ordre chronologique d’apparition : le management par les activités, le management par les objectifs, le management par les valeurs et le management par les compétences.

Le dernier né, le management par les compétences, auquel j’ai déjà consacré plusieurs billets (ici, ici ou encore ici), est un modèle en émergence qui, selon certains, à vocation à se généraliser. Mais en dehors du monde de la recherche, son milieu d’émergence (lire mon billet sur le sujet), les cas sont encore rares. HCL Technologies, SSII globale d’origine indienne de 55 000 personnes, en est un bel exemple.

Renverser la pyramide

Le dirigeant de HCL Technologies, Vineet Nayar, personnage médiatique, notamment depuis la parution de son ouvrage « Employees First, Customers Second », veut faire de l’innovation managériale la compétence distinctive de son entreprise. De son point de vue, un système de management innovant, difficilement imitable, est la source d’un avantage concurrentiel véritablement pérenne.

Dans le domaine du service informatique, la création de valeur n’est pas technologique. Elle résulte d’une co-construction entre le prestataire et ses clients. Ce sont les salariés de HCL Technologies qui sont au cœur de la création de valeur. Les managers doivent donc être à leur service, et pas l’inverse. Le rôle premier des managers consiste à aider leurs collaborateurs à créer de la valeur pour les clients. L’idée de Vineet Nayar est ainsi de renverser la pyramide.

La transparence comme principe de base

La transparence est son cheval de bataille. Par exemple, on trouve sur le portail intranet les performances économiques de toutes les unités accessibles à tout le monde. Par ailleurs, un forum, nommé U&I, permet à tout le monde de poser n’importe quelle question à n’importe qui, et notamment à Vineet Nayar lui-même qui est lourdement sollicité.

Constatant que cette transparence renforce la centralisation (un nombre conséquent de salariés lui posent une question et attend une réponse de sa part), il ouvre un second volet de U&I centré, non plus sur les questions, mais sur les problèmes. Il sollicite ainsi l’ensemble des salariés sur un certain nombre de problèmes, stratégiques pour l’entreprise, pour lesquels il n’a pas de réponse.

Le concept de « Smart Service Desk »

Comment fonctionne le « Smart Service Desk » ? Dès qu’un salarié a un problème, de quelque nature qu’il soit, il ouvre un « ticket » sur l’intranet, lequel est assigné au service concerné. Ce dernier répond sur le degré d’urgence du problème et le temps qu’il lui faudra pour le résoudre.

Une fois le problème résolu, le salarié évalue la réponse apportée. Si le problème n’est pas résolu, il remonte au n+1 du service concerné, le tout en toute transparence, l’objectif étant d’arriver au « zéro ticket ».

Un 360° complètement ouvert

Toute personne en relation quelconque avec un manager (qui pense que le manager a une influence quelconque, positive ou négative, sur son travail) peut l’évaluer et avoir accès aux résultats de son 360°.

Les questions du 360° sont centrées sur la qualité du service apportée par le manager. Par exemple :

• Ce manager vous aide-t-il à améliorer le service que vous apportez aux clients ?
• Quand vous êtes face à un problème, ce manager vous aide-t-il à le cerner et à le résoudre ?
• Quand vous ne pouvez pas résoudre le problème par vous-même, ce manager vous aide-t-il à trouver la personne qui pourra vous accompagner ?

En fonction du nombre de répondants au 360°, on peut, pour chaque manager,  comparer son « Span of control » (nombre de collaborateurs sous sa responsabilité) et son « span of results-based influence ».

MyBlueprint

Dans l’entreprise environ 300 managers sont à la tête d’un business particulier et, donc, en situation de produire un plan à 5 ans. Plutôt que de les discuter uniquement avec le top management, les plans stratégiques, une fois réalisés, sont postés sur un portail nommé « MyBlueprint ».

8000 managers ont alors la possibilité de les commenter et de faire des suggestions sur les marchés, les clients, les produits, les développements,… à leur auteur. Dans un second temps seulement, les plans sont discutés avec le top management qui exprime son point de vue, mais selon Vineet Nayar lui-même, un point de vue parmi d’autres.