Management : du « Report to » au « Support from »!

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La relation entre un manager et ses collaborateurs n’est pas univoque, mais réciproque. Deux dimensions, « Report to » et « Support from », sont toujours présentes, mais dans des proportions différentes en fonction des types de management.

Une relation réciproque

Le manager détermine les contributions attendues de la part de ses collaborateurs sous forme d’objectifs à atteindre ou de règles à appliquer. C’est la dimension « Report to » de la relation managériale. Les collaborateurs mettent en application les décisions prises (au mieux négociées) par leur manager et ont des comptes à leur rendre sur les résultats obtenus.

Mais, dans le même temps, le manager aide ses collaborateurs à résoudre les problèmes auxquels ils sont confrontés dans l’exercice de leur fonction, les aide à progresser, à s’épanouir dans leur travail. C’est la dimension « Support from » de la relation managériale. Le manager est là un facilitateur, un « grand frère », un coach,… Il est plus au service de ses collaborateurs que le contraire.

Le Yin et le Yang managérial

Ces deux dimensions de la relation managériale sont à la fois opposées et complémentaires. L’une va plutôt des collaborateurs vers leur manager (« Report to »), l’autre du manager vers ses collaborateurs (« Support from »).

Elles se complètent, voire se renforcent, mais peuvent aussi être source de contradictions et de paradoxes. La dimension « Support from » nécessite que le manager ait créé les conditions de la confiance de manière à ce que ses collaborateurs s’ouvrent à lui et se laissent aider. Alors que la dimension « Report to » génère plutôt naturellement de la méfiance et du coup, parfois, un jeu de cache-cache entre les collaborateurs et leur manager.

Des proportions différentes

Au fil de mes billets, vous avez maintenant l’habitude de me voir distinguer 4 types de management : le management par les activités, le management par les objectifs, le management par les valeurs et, le dernier né, le management par les compétences.

Les deux dimensions de la relation managériale sont sous-jacentes à tous les types de management, mais dans des proportions différentes : dans le management par les activités, celui dans lequel le collaborateur a le moins d’autonomie, la dimension « Report to » est bien plus présente que la dimension « Support from ». Les proportions sont exactement opposées dans le management par les compétences.

Le sens de l’histoire

Chronologiquement, le management par les activités apparaît le premier (début de l’ère industrielle). Puis le management par les objectifs (les années 1960), le management par les valeurs (les années 1980) et, enfin, le management par les compétences qui est en pleine construction.

Si on regarde de près la proportion des deux dimensions de la relation managériale dans chacun des types de management et qu’on la croise avec leur ordre d’apparition, on constate un sens de l’histoire : plus ça va, moins la dimension « report to » est présente au profit de la dimension « Support from » ! Le point de bascule se situe entre le management par les objectifs et le management par les valeurs.

L’émergence d’une nouvelle logique

Cela conduit à l’émergence d’une nouvelle logique managériale, qui est à l’œuvre sous nos yeux (comme en témoigne l’exemple de HCL Technologies, objet d’un billet précédent), dans laquelle c’est d’abord le manager qui est au service de ses collaborateurs, et non l’inverse comme dans la logique hiérarchique traditionnelle.

6 COMMENTS

  1. Intéressant comme approche et qui correspondrait à une vue lumineuse de l’activité professionnelle. J’opterai pour
    le management par les activités, le management par les valeurs et surtout, le management par les compétences.

  2. Article tres interssant, principalement le point crucial des conditions de confiances que le manager doit bien ancrer afin d eviter la mefiance et risques psychosociaux.
    Merci

  3. En suite de mon commentaire, jevoque aussi le point par rapport aux trois approaches de management objectifs valeurs competences si elles ne sont pas exclusives et si ds plusieurs enterprises ells peuvent toutes les trois coexister ds une grille devaluation de performance. la question du rapport support from et report to se pose egalement?

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