La prise de conscience du changement

La prise de conscience du changement

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Conduire un diagnostic organisationnel en amont de l’élaboration de la vision (voir mon billet à ce sujet) et de l’identification des axes de la transformation et des leviers de changement peut être très pertinent. En effet, comprendre en quoi l’organisation actuelle n’est plus adaptée et pourquoi il faut en changer permet d’alimenter la réflexion sur la cible organisationnelle, ou au moins sur la direction à prendre, de manière extrêmement féconde.

Mais le diagnostic peut aussi être utilisé de manière particulièrement judicieuse pour amorcer la première phase du processus de transition (voir mon billet sur la différence entre le changement et la transition) : le dégel !

Le diagnostic au cœur du dégel

Selon Kurt Lewin, le dégel consiste à faire prendre conscience de la nécessité et/ou de l’intérêt de changer à chacune des parties prenantes au changement. Cela passe par le fait de comprendre et d’admettre que :

  • compte tenu du contexte stratégique de l’entreprise, son organisation n’est plus suffisamment pertinente et qu’il faut donc en adopter une nouvelle ;
  • l’organisation future, telle qu’elle est envisagée au moins dans ses grandes lignes, est plus adaptée au contexte de l’entreprise et lui permettra de mieux relever ses futurs défis stratégiques.

Souvent, l’information et la pédagogie ne suffisent pas à cette prise de conscience. Dit autrement, dans bien des cas, il ne suffit pas d’expliquer pourquoi et dans quelle direction il faut changer pour créer les conditions du changement. A cet égard, il peut être particulièrement intéressant de mettre les parties prenantes, au moins les principales, en situation d’acteurs et pas seulement de spectateurs. Comment ? En partageant le diagnostic et/ou la vision, c’est-à-dire en conduisant un « diagnostic partagé » et/ou en élaborant une « vision partagée ».

Partager le diagnostic et la vision

Le premier degré de partage consiste à restituer aux parties prenantes des éléments de diagnostic et/ou de vision élaborés par un « expert », puis à les aménager et à les enrichir de leurs réactions positives et négatives. Il s’agit de leur proposer une représentation de la situation de changement, non pas dans le but de les convaincre et de les faire adhérer. Mais pour alimenter le débat et, surtout, permettre la construction d’une réalité partagée aussi bien sur les raisons du changement que sur la direction à prendre, en y intégrant la représentation que chaque partie prenante se fait de la situation.

Le second degré de partage, beaucoup plus ambitieux que le premier, consiste à se passer de tout « expert » et à associer, dès le départ, les parties prenantes à l’élaboration du diagnostic et/ou de la vision. Cela présente l’avantage de mettre tout le monde au même niveau sur la ligne de départ, de faire émerger des options qui n’auraient jamais vu le jour autrement et de faire en sorte que les acteurs mettent au service du changement une énergie souvent insoupçonnable. Les inconvénients : (1) le coût en temps ; (2) se trouver face à des situations où les représentations du changement sont tellement différentes que l’émergence d’une réalité partagée est compliquée, voire impossible.

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