Le management par les objectifs à bout de souffle (suite)

Le management par les objectifs à bout de souffle (suite)

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Une autre évolution d’importance concerne la nature du travail. Les « travailleurs du savoir », selon la belle expression de Peter Drucker, encore lui, sont de plus en plus nombreux. On produit de moins en moins de biens, on traite de plus en plus d’informations,… tout ceci rend le travail d’un nombre croissant de salariés beaucoup plus immatériel. Or, moins la production est tangible, plus fixation et déclinaison des objectifs sont compliquées. Le MPO fonctionne très bien chez les commerciaux. A cause de leur appât du gain avance-t-on généralement. C’est réducteur : la nature des objectifs, souvent quantitatifs car liés à la réalisation d’un chiffre d’affaires ou à une prise de commandes, y est aussi pour quelque chose.

Le MPO est moins heureux chez les fonctionnels

Le MPO est moins heureux chez les fonctionnels, dans les Directions des Ressources Humaines par exemple. Pour quelles raisons ? La performance ne peut pas, ou de manière très imparfaite, être mesurée en termes quantitatifs. En outre, les objectifs sont souvent difficilement déclinables du but de l’entreprise, en tout cas pas de manière immédiate et mécanique.

Selon une enquête réalisée en juillet 2003 par le cabinet de conseil Eurogroup auprès des directions fonctionnelles d’une quarantaine d’entreprises des secteurs assurance, banque, distribution et industrie, seul un dirigeant fonctionnel sur trois parvient à faire le lien entre la stratégie de son entreprise et la fixation d’objectifs à court terme. Pourquoi ? Selon les auteurs de l’étude, les directions fonctionnelles sont rarement en première ligne dans l’explication de la stratégie de leur entreprise. Elles ont donc beaucoup de difficultés à se l’approprier, à la transmettre à leurs collaborateurs et, par là-même, à leur fixer des objectifs individuels. Dans ces conditions, précisent-ils, la solution la plus pratique et courante consiste à reconduire les objectifs à l’identique d’une année sur l’autre, assortis d’un coefficient « mécanique » de croissance. En outre, la fixation des objectifs est jugée difficile dès qu’il s’agit de sortir des aspects quantitatifs. S’il est relativement aisé de fixer des objectifs de respect des budgets, des délais ou de baisse des frais généraux, les dirigeants interrogés se retrouvent en revanche dans l’embarras face au qualitatif.

Les objectifs sont plus dupliqués que réellement déclinés

La déclinaison des objectifs est particulièrement délicate au sein des directions fonctionnelles. Ces difficultés, à un degré moindre peut-être, se retrouvent ailleurs. A énoncer, le principe est évident ; sa mise en pratique l’est moins. En réalité, les objectifs sont dupliqués, répartis, partagés, au mieux déployés, mais rarement déclinés. Plus facile à dire ou à écrire qu’à faire, donc.

Dans une grande entreprise informatique, le plan de croissance mondiale est défini au siège américain de la compagnie, avant d’être décliné en Europe, puis pays par pays. Le directeur de l’intégration stratégique et des supports de vente France déclare : « Le plan donné à la France est incontournable. A partir de là, je n’ai plus qu’à trouver des clés de répartition entre individus ».

Des organisations aussi transversales que verticales

Là où les organisations « traditionnelles » sont parcellisées et verticalisées, les structures en réseau et par projet développent la transversalité et le travail de groupe dans les organisations « modernes ». Les collaborateurs deviennent polyvalents, multi-appartenants et dépendent davantage les uns des autres pour remplir leur mission réciproque. Rattachés à une ou plusieurs unités d’organigramme, par exemple dans le cadre d’une structure matricielle, ils contribuent à différents processus, participent simultanément à plusieurs projets,… Le MPO a pénétré le management de projet. Mais, dans des organisations aussi horizontales que verticales, les objectifs ne sont plus déclinables mécaniquement le long de la ligne hiérarchique. Plus exactement, il n’y a pas une, mais des déclinaisons croisées. Avec tout ce que cela implique : des négociations et des arbitrages entre des intérêts convergents pour une partie, divergents pour une autre.

Ces organisations à plusieurs dimensions remettent en cause un principe managérial institué il y a près d’un siècle par Henri Fayol : l’unicité du lien hiérarchique. Chaque collaborateur doit être rattaché à un seul manager. En général, ce n’est plus le cas aujourd’hui. Les rattachements hiérarchiques, fonctionnels,… sont multiples. Du coup, les objectifs ne peuvent plus être fixés par une seule personne, déclinés le long d’une ligne managériale unique. L’exercice nécessite des espaces d’échange, de communication et de négociation qui n’existent pas toujours, formellement au moins.

La puissance des progiciels de gestion

Cette entreprise de haute-technologie est organisée par produits, marchés, pays, régions,… Sa structure n’est plus matricielle, mais multidimensionnelle. Le progiciel de gestion intégré permet de composer, décomposer puis recomposer quasi-automatiquement les différents budgets de manière à décliner les objectifs autant de fois que la structure compte de dimensions. Mais seuls les objectifs financiers sont déclinés. Pour les autres, l’exercice est impossible. Certaines personnes ne savent plus ni combien elles ont de « chefs » ni lequel va conduire leur entretien annuel. Du coup, les objectifs qualitatifs ont disparu de la circulation. Une belle régression, selon certains, surtout après des années d’investissement dans le développement managérial où le discours sur la nécessité de dépasser le stade de la déclinaison des objectifs budgétaires a été martelé lors de nombreuses sessions de formation. Pour d’autres, la direction de l’entreprise n’est plus à une contradiction près.

Le développement du travail de groupe est un des corollaires de la transversalisation des organisations. Dans nombre de situations de travail, la performance n’est plus individualisable. On peut parler de la performance d’un département, d’un service ou d’une équipe, pas de celle d’un individu en particulier. Dès lors, à partir d’un certain niveau organisationnel, la déclinaison des objectifs est contre-productive. En individualisant ce qui ne l’est pas, on aboutit à l’opposé du but visé.

Le MPO, obsolète

Accroissement de l’incertitude, instabilité des environnements, modification de la nature du travail, transformation des organisations,… autant d’évolutions irréversibles qui compliquent la pratique du MPO. Au-delà d’un certain seuil, elles le dénaturent, le complexifient jusqu’à le rendre inopérant.

Comment formaliser la contribution d’un chercheur ? Peut-on lui fixer des objectifs ? Est-ce même souhaitable ? Compte tenu de la nature de son travail, de l’incertitude de ce qu’il va potentiellement trouver, cela a-t-il un sens ? Un quelconque objectif ne risque-t-il pas de brider sa créativité ? Les chercheurs éprouvent de longue date l’impossibilité du MPO. Dans le futur, compte tenu de l’évolution des organisations et de la transformation de la nature du travail, de plus en plus de salariés se trouveront dans une situation comparable à la leur.

Imaginer des alternatives

Le contexte actuel n’est en rien comparable à celui dans lequel le MPO a vu le jour. Celui-ci risque donc de ne plus seulement être difficile. On ne pourra plus le déformer en essayant de faire entrer la réalité dans les cases du formulaire de l’entretien annuel. Il est inadapté, voire contre-productif. Aujourd’hui, le MPO ne permet plus de transformer du travail en performance. Il faut imaginer d’autres solutions.

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