Manager, c’est transformer du travail en performance. Cette fonction, le manager l’exerce dans un contexte tout à la fois technique (son métier d’origine), organisationnel et culturel. Or, les compétences qu’il doit posséder pour réaliser son travail dépendent au moins autant du contexte que de la fonction de management elle-même.
C’est la raison pour laquelle ces compétences n’ont rien ni de génériques ni d’universelles. Au contraire, elles sont contingentes à un contexte particulier ! Il n’y a pas un mais des managements. Et cela pose de manière radicalement différente la question de l’acquisition et du développement des capacités managériales.
Evaluer ! Vous avez dit évaluer ?
Le manager évalue les résultats de ses collaborateurs, personne ne lui contestera ce rôle. Mais, au-delà, toute généralité est dangereuse. En effet, quelles similitudes y-a-t-il entre, mesurer les performances de ses collaborateurs dans une entreprise globale sur des marchés ultra-concurrentiels à coup d’objectifs quantitatifs et d’indicateurs économiques, et apprécier le travail des membres de son équipe dans une petite entreprise locale où rien n’est formalisé et où tout est affaire de relations interpersonnelles ? Aucune !
Ces deux pratiques relèvent du même rôle, mais n’ont rien à voir l’une avec l’autre. Elles ne mobilisent pas les mêmes compétences et exigent des attitudes radicalement différentes, voire opposées : la rigueur et l’objectivité dans un cas, la souplesse et la subjectivité dans l’autre.
Bon dans un cas, mauvais dans l’autre !
Le contexte compte tant qu’une même personne peut être un très bon manager dans une situation, et un très mauvais dans une autre. Les managers multicartes sont une vue de l’esprit.
Pour bien manager, précise John Kotter, il faut connaître intimement un métier, une entreprise, une industrie,… autant d’apprentissages qui nécessitent du temps, parfois une carrière entière.
Ce constat conduit Henry Mintzberg, autre auteur prolixe sur le travail des managers, à appréhender le management comme une pratique, ancrée dans un contexte particulier, et résultant d’une expérience.
L’expérience au cœur du développement des managers
C’est bien parce que le management est d’abord une pratique, ancrée dans un contexte particulier, que l’expérience du manager est la pierre angulaire de son apprentissage. « C’est en forgeant qu’on devient forgeron » dit le dicton. C’est aussi en manageant qu’on devient manager.
On peut aller en formation, accéder aux « bonnes pratiques » de ses pairs par des démarches de « benchmarking », se faire coacher,… rien ne remplacera la pratique. Cependant, l’expérience est nécessaire, mais pas suffisante. On peut faire du management, y compris depuis longtemps, et ne rien avoir appris du tout, pas même qu’on ferait mieux de faire autre chose.
Excellents points Eric. Bravo!
Un bémol toutefois; je ne crois pas qu’il faille nécessairement connaître un métier ou une industrie à fonds pour être un (très) bon manager. Il faut en identifier les grandes lignes de force et utiliser des techniques de coaching et de management pour permettre à ses collaborateurs d’utiliser pleinement leur potentiel. Trop souvent, le manager “spécialiste”, en particulier si il est français, a tendance à imposer son savoir métier et à bloquer le développement de ses équipes.
Bonjour,
Ce rapide mail simplement pour vous informer que je partage tout à fait votre point de vue qui correspond tout à fait à mon acquis de 30 ans de vie professionnelle de RH “terrain”.
C’est ce que j’ai appliqué jusqu’à maintenat et je ne regrette rien, ça marche!
Cordialement
H TOUSCHE
@ Hélène : merci de ce témoignage et de vos encouragements
@ Olivier : oui, le mamager n’a pas besoin d’être un grand expert technique pour manager. Dans certains cas, son expertise technique peut même être un inconvénient qui l’amène par exemple à ne pas déléguer suffisammant. Mais contrairement à certains discours peu réalistes de mon point de vue, la fonction de management s’exerce dans un contexte technique qui impacte les compétences du manager. Du coup, il peut être bon dans un contexte, et moins bon dans un autre.