Les objectifs : un moyen de mesurer la performance parmi d’autres

Les objectifs : un moyen de mesurer la performance parmi d’autres

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Il n’y a pas d’organisation sans intention, finalité ou but. Celui d’une entreprise ? Survivre et se développer dans un environnement hostile, répond dès les années 1970 le BCG, célèbre cabinet de conseils en stratégie. Une organisation est performante quand elle atteint son but en utilisant au mieux ses ressources financières, humaines et techniques. Pour être mesurée, toute performance nécessite une référence qui permet de dire si le but est ou n’est pas atteint. Un objectif, en énonçant le ou les résultats attendus, convertit un but en cible à atteindre. C’est donc bien une référence qui, parce qu’elle offre la possibilité de comparer deux états – celui de départ et celui d’arrivée -, permet de mesurer une performance. Mais c’est un moyen parmi d’autres, une référence qui n’a rien d’universel.

Comment mesure-t-on la performance d’un opérateur sur une chaîne de montage ?

L’objectif est sûrement le moins mauvais moyen de mesurer la performance du directeur général ou de tout manager responsable d’un compte de résultats. Mais comment mesure-t-on la performance d’un opérateur sur une chaîne de montage ? Bien plus par les règles, en l’occurrence les modes opératoires et les instructions de travail, que par les objectifs. Un opérateur est performant quand il réalise son travail de manière conforme aux modes opératoires définis par le bureau des méthodes. Peter Drucker a pris le cas du directeur général pour une généralité. Il a été victime d’ethnocentrisme de classe diraient les sociologues. C’est là une de ses erreurs essentielles : le résultat du travail ne peut pas être la seule référence permettant de mesurer la performance en toute circonstance. Dans certains cas, la manière de le réaliser est plus pertinente.

En fait, pour Peter Drucker, but et objectif ne font qu’un. Il utilise indifféremment l’un ou l’autre. Erreur de raisonnement ou dérive idéologique ? Peu importe, là n’est plus la question. L’important est de remettre les choses à leur place. Réaffirmons le une fois encore, l’exercice n’est pas vain tant les convictions sont ancrées dans les esprits : l’objectif n’est qu’un moyen parmi d’autres d’opérationnaliser un but et, donc, de mesurer la performance. Manager par les objectifs signifie manager au moyen des objectifs pour atteindre un but. Le but est à l’organisation ce que la performance est au management, soit. Mais le but n’est pas l’objectif. Il y a donc une vie en dehors du MPO.

Même nécessaires, les objectifs ne sont jamais suffisants

Un autre tour de passe-passe du magicien Drucker, qui décidément en à plus d’un dans son sac, est de nous faire croire, ou plus subtilement de nous laisser penser, que le management se réduirait à la déclinaison des objectifs. Et si cela ne fonctionne pas, c’est que la recette n’a pas été correctement suivie. Si le MPO ne produit pas les effets escomptés, c’est moins parce qu’il ne se suffit pas à lui-même que pour des raisons de mise en œuvre. Subtile !

Et pourtant ! Même nécessaires pour mesurer la performance, les objectifs ne sont jamais suffisants pour manager, y compris quand ils sont fixés de manière participative. Il ne suffit pas de fixer des objectifs pour les atteindre, de décliner des objectifs pour produire de la performance. Si on l’a oublié, certains ne manquent pas de nous le rappeler régulièrement. Par exemple, pour Michael Hammer et James Champy, inventeurs du Reengineering, en plus de fixer des objectifs, pour transformer le travail en performance, il faut organiser l’entreprise autour des principaux processus qui la traversent.

Non seulement les objectifs ne sont jamais suffisants pour manager, mais, dans certaines situations, ils ne sont même pas nécessaires. Tout comme on peut utiliser d’autres moyens pour mesurer la performance, on peut actionner d’autres leviers pour la produire. Là aussi, les règles sont un bon exemple : on a transformé le travail en performance par les règles avant de manager au moyen des objectifs. Nous verrons dans la deuxième partie de cet ouvrage que, au-delà des règles et des objectifs, d’autres leviers de management existent.

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