Le leadership, une compétence managériale

Le leadership, une compétence managériale

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Après avoir analysé les auteurs qui ont fait du leadership une question de fonction ou de personnalité, les auteurs qui l’ont appréhendé comme un style de management, ou encore comme un des rôles du manager, voilà dans ce nouveau billet ceux qui l’abordent comme une compétence managériale.

Pour ces derniers, leadership et management renvoient à des compétences différentes. La différence entre un leader et un manager ne tient pas à une question de personnalité. Ils ne possèdent pas les mêmes compétences. Cette différence de compétences explique qu’ils fassent des choses différentes. Pour Warren Bennis et Burt Nanus, le manager sait ce qu’il doit faire, le leader sait ce qu’il faut faire. Plus exactement, les compétences de management concernent la manière de faire les choses, celles de leadership le choix des choses à faire. Mais, poursuivent-ils, le leadership c’est quelque chose que n’importe qui peut apprendre et dont n’importe qui est capable. Une grande majorité de personnes possèdent des compétences de leadership, mais seulement une minorité les met en œuvre.

Le leadership, c’est des compétences qui, comme toutes les compétences, peuvent être acquises et développées. On ne naît pas leader, on le devient. Quelles sont ces compétences ? Un leader est capable de :

  • définir une vision enthousiasmante du futur ;
  • communiquer de manière à capter l’attention et créer une communauté de compréhension ;
  • susciter la confiance par la constance et la fiabilité ;
  • avoir une image positive de lui contagieuse pour les autres.

Le leader jette le pont entre le présent et le futur

Concernant la vision et la communication, on retrouve, à quelques choses près, les activités décrites par John Kotter, même s’il ne s’agit pas ici d’activités, mais de capacités à les exercer. Par l’intermédiaire de la définition et communication d’une vision enthousiasmante, le leader jette un pont entre le présent et l’avenir, un pont qui permet à ses collaborateurs de se projeter dans le futur. La vision est enthousiasmante pour ceux qui, consciemment ou inconsciemment, perçoivent la possibilité de satisfaire leurs besoins et leurs désirs en s’y ralliant.

Cependant, pour Warren Bennis et Burt Nanus, le leadership ne se réduit pas à la définition et à la communication d’une vision, aussi enthousiasmante soit-elle. A ces compétences s’en ajoutent deux autres. La première concerne la confiance. Pour être suivi (le leader n’existe pas sans suiveur), il faut inspirer confiance. Deux ingrédients permettent d’obtenir cette confiance : la constance et la fiabilité. Le leader a des convictions profondes avec lesquelles il est intransigeant. Quand il a une idée, il va jusqu’au bout de sa réalisation. Il ne change pas d’avis au premier obstacle rencontré. En outre, il est fiable. On peut compter sur lui. Il fait ce qu’il dit et dit ce qu’il fait. La seconde compétence concerne l’image que le leader a de lui-même. Il inspire confiance, mais surtout il a confiance en lui. Il a une image positive de lui, de ce qu’il est, de ce qu’il fait. Cette image est contagieuse. Il a confiance en lui et, par là même, donne confiance aux autres. A son contact, ses collaborateurs gagnent confiance en eux. D’une certaine manière, le leader rayonne et propage des ondes positives.

Le leader tire plus qu’il ne pousse

Le leader tire plus qu’il ne pousse les gens, précisent Warren Bennis et Burt Nanus. Il exerce une influence en attirant et en entraînant les autres vers un but déterminé. Il motive par identification plus que par le jeu des récompenses et des sanctions. Pour mobiliser, le leader utilise ni bâton ni carotte. Il s’appuie sur lui-même. Il n’y a pas de leadership sans une projection de la réalité intérieure du leader, sans une projection de sa vision créatrice. Le leader mobilise son « monde intérieur » et est en relation avec le « monde intérieur » des autres, les suiveurs. Pour cela, il adopte une posture, des attitudes qui comportent quatre caractéristiques. La première concerne le sens et la valeur. Le leader donne un sens (une orientation), mais aussi du sens (une signification). Il répond à la question « où va-t-on ? », mais aussi à la question « pourquoi y va-t-on ? ». Pour que quelqu’un s’engage dans une direction donnée, pour qu’il consente à faire des efforts, il faut qu’il comprenne pourquoi. Le leader valorise le travail de ses collaborateurs, c’est-à-dire lui donne de la valeur à leurs yeux.

L’histoire de France dans les ateliers d’une entreprise de meubles

Une entreprise, dont le principal site de production est situé dans un petit village des monts du lyonnais, fabrique des copies de meubles anciens dont une large part est destinée à l’exportation outre atlantique. Dans les ateliers, les opérateurs sont peu qualifiés. Certains ont un CAP d’ébéniste, les plus nombreux sont sans qualification. Le directeur de production a peu fréquenté les formations au management, mais c’est le manager que tout le monde prend en exemple au sein de l’entreprise. Certaines de ses pratiques, assez personnelles, sont jugées exemplaires par les autres managers. Par exemple, il passe environ 10% de son temps, ce qui n’est pas rien, à conter l’Histoire de France aux opérateurs dans les ateliers. Quand ils fabriquent une commode Louis Philippe, une armoire Louis XV ou encore une bibliothèque Napoléon III, il leur raconte l’époque. Cela permet aux opérateurs de replacer le meuble qu’ils fabriquent dans un contexte historique. Ils comprennent ainsi pourquoi telle commode a telle forme, dans quel ensemble elle s’insert,… Leur travail prend un sens. Le directeur de la production ne se considère pas comme un humaniste philanthrope. D’ailleurs, cette idée lui est venue au moment d’entamer une réflexion sur la qualité.

Avec lui, j’ai appris

La deuxième dimension concerne la compétence des collaborateurs. Le leader permet à ses collaborateurs d’apprendre et de progresser. Il rend les situations de travail « apprenantes », accompagne, « coache », fait preuve de pédagogie. Bref, les leaders sont ceux dont les collaborateurs peuvent dire : « avec lui, j’ai appris ». La troisième dimension concerne l’appartenance à un groupe. Dit autrement, il s’agit de la capacité à construire un groupe, c’est-à-dire une équipe qui ne se réduit pas à une collection d’individus. Arriver à ce que le tout soit supérieur à la somme des parties. Enfin, la quatrième dimension concerne le plaisir. Le leader n’est pas celui qui donne du plaisir, mais celui qui donne la possibilité d’en prendre en travaillant. Le plaisir au travail, souligne Maurice Thévenet, se comprend au regard des particularités de l’histoire personnel d’un individu et notamment des expériences fondatrices qui ont marqué son développement. Donner la possibilité à ses collaborateurs de prendre du plaisir exige ainsi de faire preuve d’empathie, de comprendre le « mode d’emploi » de chacun et, enfin, de personnaliser la relation managériale.

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