Un management millefeuille

Un management millefeuille

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Instabilité et turbulence des environnements, immatérialité du travail, transversalisation des organisations,… autant d’évolutions qui compliquent la pratique du management par les objectifs (MPO). Les managers contournent les problèmes qu’ils rencontrent au quotidien, trouvent des solutions de substitution de manière clandestine. La Direction des Ressources Humaines rend facultative telle ou telle partie de l’entretien annuel. Les formulaires ne sont qu’à moitié remplis. Etc.

Bref, le MPO fonctionne de manière dégradée. Mais quand le décalage entre sa logique et les pratiques des managers est trop important, les entreprises sont contraintes de prendre le problème à bras le corps. En général, que font-elles ?

Une logique additive

Elles ne cherchent pas à le remplacer, mais empilent différentes formes de management les unes sur les autres, le MPO constituant les fondations de l’édifice. Leur logique est moins substitutive qu’additive. Les dispositifs ainsi conçus forment des systèmes hydrides, issus de couches de sédimentation successives ; de véritables « mille-feuilles » difficilement nommables autrement qu’en accolant les sigles les uns aux autres : Management Par les Objectifs et les Valeurs (MPOV), Management Par les Objectifs et les Compétences (MPOC),…

Ou alors, pour simplifier, elles englobent le tout dans le terme performance, d’où l’appellation « management de la performance », un vrai barbarisme, comme nous l’avons vu précédemment.

Le cas d’un leader mondial

Cette entreprise est leader mondial sur des marchés de niche très techniques. Les aléas du développement et de la production sont nombreux. Les produits se périment très vite. L’expertise technique et scientifique, la faculté d’innover et la capacité à mettre rapidement de nouveaux produits sur le marché, sont les piliers de la performance. Héritière d’une longue tradition scientifique, l’entreprise a longtemps été en situation de quasi-monopole. Plutôt que d’industrie, il convenait de parler d’artisanat sophistiqué : un monde où la culture dominante était celle des chercheurs. Cependant, face à de nouveaux concurrents, l’entreprise doit aujourd’hui relever des défis plus seulement scientifiques, mais aussi économiques et industriels.

Afin de soutenir ces évolutions, la Direction des Ressources Humaines décide de revoir les modalités du système de management. Le nouveau dispositif dissocie d’un côté, la maîtrise du poste, le respect des valeurs et le développement des compétences, base de l’augmentation individuelle, et de l’autre, l’atteinte d’objectifs individuels, étalons de la part variable de la rémunération. Sept valeurs et cinquante compétences sont référencées, avec cinq niveaux de maîtrise pour chacune.

Collaborateur et manager définissent conjointement un plan de développement en fonction des écarts de compétences et des priorités du moment, partie intégrante des résultats attendus pour l’année en cours et, donc, pris en compte en fin de cycle pour l’évaluation, la révision de la rémunération et l’évolution de carrière. Les objectifs individuels traduisent, quant à eux, la déclinaison de la stratégie de l’entreprise au niveau individuel. Leur réalisation est évaluée en fin de cycle et donne lieu à un bonus. Les règles de calcul et d’attribution sont précisées et homogénéisées entre les directions et les sites.

Une performance multidimensionnelle

A chaque modèle de management correspond un levier différent pour transformer le travail en performance et, en même temps, une référence particulière pour mesurer cette dernière. Est performant celui dont les résultats sont à la hauteur des objectifs fixés (MPO), celui dont les comportements sont cohérents avec les règles (management par les processus) ou les normes déclinées de valeurs prédéfinies (management par les valeurs), ou encore celui qui valorise ses compétences au regard de la combinaison ciblée (management par les compétences). Ces approches ont toutes un point commun : la performance est unidimensionnelle.

Quelle différence avec les systèmes qui empilent différentes dimensions, réponse des entreprises aux limites du MPO ? La performance est multidimensionnelle. Un collaborateur performant atteint ses objectifs, mais pas n’importe comment, ni à n’importe quel prix : il adopte les « bons » comportements et/ou valorise ses compétences.

En matière de performance, on passe du OU au ET. Ici aussi, la logique est additive. Il s’agit d’ailleurs moins d’une conséquence que d’une cause. C’est parce que, compte tenu de l’accroissement de la complexité des contextes d’action, la performance devient multidimensionnelle que, pour la produire et la mesurer, un système à plusieurs dimensions est nécessaire.

Le cas d’une entreprise du secteur pharmaceutique

Performance = Résultats + Comportements. Voilà comment une entreprise du secteur pharmaceutique définit la performance attendue de ses salariés. Des résultats bien sûr, mais aussi des comportements. Pourquoi ? A la suite de diverses turbulences, son cours de bourse a été divisé par trois. Depuis, elle a mis en place différents programmes visant à renforcer son image d’intégrité. « La plus haute performance dans la plus grande intégrité » : tel est son leitmotiv.

L’un de ces programmes, le management de la performance, comporte deux volets : management par les objectifs, d’une part, management par les valeurs, d’autre part. Les objectifs permettent d’évaluer les résultats obtenus, les comportements adoptés la façon de les obtenir, dans le cadre de « règles du jeu » affichées par l’entreprise. Ces deux dimensions interviennent à part égale dans l’évaluation de la performance ; performance prise en considération dans l’attribution des bonus et des augmentations individuelles.

Les sept comportements clés déclinés de la mission de l’entreprise sont : avoir une vision stratégique, assurer la cohérence, communiquer directement, développer la performance, travailler ensemble, dynamiser les équipes et développer les individus. Chaque salarié suit une formation d’1/2 journée, co-animée par un responsable Ressources Humaines et un manager opérationnel, dont l’objectif est double : présenter et discuter les comportements clés, d’une part, permettre à chaque salarié d’apprécier ses propres comportements au regard de chacun d’eux, d’autre part.

Par ailleurs, l’entreprise élabore des référentiels comportementaux. Pour chaque niveau de responsabilité (membres de comité de direction, managers d’équipe, collaborateurs sans management), les comportements clés sont précisés et contextualisés. Ces référentiels doivent permettre une évaluation « objective ».

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