Une entreprise est petite tant qu’elle tient dans la tête de son...

Une entreprise est petite tant qu’elle tient dans la tête de son dirigeant

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J’étais hier soir dans un dîner en ville. Mon hôte, en bon maître de maison, demande à ses convives où ils travaillent. Mon voisin de gauche répond  “dans une petite entreprise”, puis celui de droite : “moi, dans une grande !”. Qu’est-ce qui différencie une grande entreprise d’une petite ? Le nombre de salariés est le premier critère qui vient à l’esprit. Oui, mais une entreprise industrielle de 80 personnes peut encore être petite quand un cabinet de 80 avocats est déjà grand. Les critères quantitatifs sont trompeurs : ils varient énormément d’un secteur d’activité à l’autre.

Mon approche est plus qualitative : une entreprise est petite tant que son organisation tient dans la tête d’une seule personne, son dirigeant ! Il ne fait pas tout lui-même, mais est partout. Une entreprise devient grande quand sa complexité est telle que son dirigeant doit recourir à des relais, non pas pour faire le travail, mais pour le coordonner. La différence entre petites et grandes entreprises tient donc d’abord, de mon point de vue, au mode de coordination de leurs activités.

D’abord une question de coordination !

Dans la petite entreprise, l’ensemble de la coordination est assurée par le dirigeant dans le cadre de relations informelles (ce que Henry Mintzberg appelle l’ajustement mutuel) avec chacune des personnes entre lesquelles  le travail a préalablement été divisé.

Et puis, à un moment donné du développement de l’entreprise, les forces centrifuges de la division du travail sont telles que le dirigeant ne peut plus assurer seul l’ensemble de la coordination nécessaire au maintien d’une unité. Il a besoin de relais : des managers d’une part, un « staff » d’autre part.

Les premiers coordonnent le travail au sein d’une équipe, d’un service, d’un département,… par ce qu’Henry Mintzberg appelle la supervision directe, les seconds en normalisant le travail par la mise en place de procédures, d’indicateurs de performance,…  auxquels les salariés doivent se conformer (la standardisation des procédés, des résultats ou encore des qualifications qui consiste à concevoir le travail, le formaliser et à contrôler qu’il a été exécuté conformément aux normes prédéterminées).

La petite entreprise

Dans la petite entreprise, le dirigeant est seul à coordonner le travail au sein de l’entreprise, mais également les relations avec l’extérieur, au sein de l’environnement : les clients, les fournisseurs, la banque,… A l’extérieur, l’image de l’entreprise est réduite à celle de sa propre personne. Le dirigeant est l’unique interface entre l’entreprise et son environnement, la frontière entre le dedans et le dehors. Il filtre. Il n’est pas rare de voir un patron dans une même journée prospecter de nouveaux clients, répondre aux sollicitations d’un fournisseur, faire le tour des ateliers, s’entretenir avec son banquier en fin d’après-midi avant de rejoindre en début de soirée un club de dirigeants.

Le dirigeant est au centre de tout au sein de l’entreprise et de son environnement. C’est pourquoi la forme organisationnelle de la petite entreprise est souvent qualifiée d’organisation en soleil ou, plus péjorativement, en roue de vélo ! Au-delà de la coordination interne, la traduction structurelle d’un des premiers pas vers la logique organisationnelle de la grande entreprise est l’internalisation des relations à l’environnement par la création de fonctions dédiées : vente, approvisionnement,… Apparaissent alors des intermédiaires entre le dirigeant et certaines parties de l’environnement de l’entreprise.

La frontière est liée aux capacités cognitives du dirigeant

Tant que « toute » l’entreprise tient dans sa tête, elle est petite. Au-delà, elle devient grande. A ces deux modes de coordination du travail correspondent deux logiques organisationnelles, deux paradigmes organisationnels diraient les spécialistes, dont les principaux traits sont diamétralement opposés.

La logique organisationnelle de la petite entreprise est personnifiée. Son dirigeant a tous les leviers entre les mains pour bâtir une entreprise à son image en projetant sa personnalité dans son organisation. Une organisation miroir qui flatte son ego en lui renvoyant une image valorisante de lui-même. Telle la belle mère dans blanche neige, il peut se regarder dans ce miroir organisationnel tous les matins en arrivant au travail et lui demander qui, au royaume entrepreneurial, est le meilleur dirigeant. L’organisation qu’il met en place seul, sans compromis avec quiconque, est ce que les psychologues appellent un prolongement narcissique.

La logique organisationnelle de la grande entreprise présente les caractéristiques opposées à celle de la petite

Là où cette dernière est personnifiée, la grande entreprise est réifiée, au sens où elle est plus que la somme des membres qui la composent. Elle est impersonnelle, c’est-à-dire que ses membres sont interchangeables et décentralisée dans la mesure où le pouvoir est partagé entre plusieurs personnes qui, pour décider, doivent se rencontrer, échanger et négocier. Enfin, sa  réification se traduit par une formalisation, entre autres, de son projet stratégique, des objectifs à atteindre, de ses règles de fonctionnement,…

Les avantages d’une logique sont les inconvénients de l’autre, et réciproquement.

4 COMMENTS

  1. […] Une entreprise est petite tant qu’elle tient dans la tête de son dirigeant J'étais hier soir dans un dîner en ville. Mon hôte, en bon maître de maison, demande à ses convives où ils travaillent. Mon voisin de gauche répond  "dans une petite entreprise", puis celui de droite : "moi, dans une grande ! Source: https://www.questions-de-management.com […]

  2. Je souscris à votre analyse. A la tête d’une petite entreprise, je m’enorgueillis de sa rapidité et de sa flexibilité.

    Et il y a bien là quelque chose de narcissique en effet. Le plaisir de se regarder dans son entreprise comme dans un miroir.

    L’entreprise existe depuis 7 ans. J’ai 45 ans et aujourd’hui la balance commence à pencher. Je perçois de plus en plus la fragilité du modèle et la nécessité de mettre en place une structure de management, délégation des responsabilités et écriture de protocoles standardisés.

    Mais c’est plus facile à dire qu’à faire. Je me considère plus comme un artiste que comme un manager et je suis tellement fier de cette espèce de créativité perpétuelle que cela m’empêche de structurer la boutique !

  3. @ Thomas : Bravo et merci pour la sincérité de votre témoignage. Je suis persuadé que la réactivité, la rapidité et la créativité dont fait preuve votre entreprise tiennent pour beaucoup à vous, vos qualités et votre implication personnelle. C’est en même temps un frein à son développement, en terme de taille au moins. Et pourquoi votre entreprise ne resterait-elle pas petite ? Des exemples d’entreprises célèbres, comme Berthillon (http://www.berthillon.fr/), ont su résister aux sirènes de la croissance et du développement et préserver leur avantage concurrentiel sur plusieurs décennies. Et sinon, pourquoi ne pas embaucher un manager et, vous, garder les reines du développement produits / marchés ?

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