Motivation au travail : le rôle clé des managers

Motivation au travail : le rôle clé des managers

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Dans des contextes d’action stables, le travail (spécialisé et standardisé) et son organisation (répétitive et routinisée) sont rarement des sources importantes de satisfactions. Les facteurs de motivation sont plutôt extrinsèques : salaires, promotions, carrières,… et les leviers d’action très largement dans les mains des Directions des Ressources Humaines (DRH). Taylor l’avait bien compris : c’est l’idée de son salaire à la pièce.

Changement de contexte, changement de leviers

En revanche, dans des contextes d’action plus dynamiques, les facteurs de motivation intrinsèques, ceux liés au contenu du travail et à ses conditions d’exercice, sont des sources plus importantes de satisfaction au travail (autonomie, variété, diversité du travail,…). Là où les leviers d’action plus traditionnels sont, quant à eux, moins pertinents : la suppression de niveaux hiérarchiques réduit les possibilités d’offrir des promotions, les carrières sont plus difficiles à gérer dans des univers instables, la sécurité de l’emploi ne peut plus être systématiquement garantie,…

Dans un modèle organisationnel qui valorise davantage l’autonomie accordée à l’individu pour faire face à la complexité, le contenu et l’organisation du travail sont des sources importantes de motivation. Qui est alors mieux placé pour actionner ses « nouveaux » leviers de motivation que le management de proximité ? Les leviers d’action pour agir sur la motivation au travail sont de plus en plus dans les mains des responsables de la ligne hiérarchique et, de fait, de moins en moins dans celles des professionnels de la rémunération et de la gestion des carrières.

Des DRH aux managers

Au moment où la notion de motivation trouve un intérêt renouvelé pour agir sur les comportements humains dans des contextes d’action valorisant d’avantage l’autonomie des individus, les principaux leviers d’action changent de mains. Les managers deviennent les acteurs clés de toute politique de management visant à utiliser la notion de motivation pour renforcer la performance au travail.

5 principes fondamentaux

A cet égard, cinq principes d’action sont fondamentaux :

  1. On ne se débarrassera pas une bonne fois pour toute du problème de la motivation au travail en recrutant des personnes motivées. Il n’y a pas d’un côté les « motivés » et de l’autre les « non motivés ». On ne le répétera que trop : tout le monde est potentiellement motivé.
  2. On ne parle pas spontanément de ses motivations. On peut passer huit heures par jour à côté de ses collaborateurs sans pour autant connaître leurs motivations au travail. Pour ce faire, il faut les écouter. Sans une écoute suffisante, on risque de plaquer ses propres motivations sur celles de ses collaborateurs (c’est ce que les psychologues appellent une projection, raccourci auquel les managers ont souvent recours et dont ils font un usage fréquent) : or, ce qui me motive ne les motive pas forcément, et réciproquement.
  3. On ne motive pas ses collaborateurs. Ils se motivent eux-mêmes. On peut simplement rendre leur situation de travail plus motivante. C’est sur les situations de travail qu’on peut agir, non directement sur les besoins et les dispositions des individus. A cet égard, contenu et organisation du travail sont des sources importantes de motivation.
  4. On ne cherchera pas à faire entrer tout le monde dans le même moule. En matière de motivation, les solutions locales, contextualisées et particulières, sont préférables aux solutions globales et collectives. Les motivations des uns ne sont pas les motivations des autres.
  5. Motivation et performance ne sont pas synonymes. Du coup, facteurs de performance et leviers de motivation ne convergent pas toujours. Les caractéristiques d’une situation de travail (contenu du travail, organisation du travail, relations,…) sont donc, naturellement, des objets potentiels de négociation (formelle et/ou informelle) entre le manager et ses collaborateurs

6 COMMENTS

  1. Intéressant. Je suis gestionnaire aux RH. Je tenais à apporter un complément à cet article. J’ai récemment suivi une conférence ayant comme sujet «La performance par la plaisir» par le conférencier Jean-Luc Tremblay. Ce fut très pertinent et convainquant. Naturellement, pour y arriver, il ne font pas sous estimer l’influence du leadership des cadres ou de la direction dans une organisation. Merci

  2. @ Conférencier : merci de vos encouragements. Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur la manière dont Jean-Luc Tremblay aborde la performance par le plaisir ?

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