L’approche de la motivation par le contenu : seconde partie

L’approche de la motivation par le contenu : seconde partie

8549
0
SHARE

J’avais conclu la première partie de cet article par la fameuse pyramide des besoins d’Abraham Maslow.

Les objets de la motivation au travail

Parmi les travaux sur le contenu de la motivation, ceux de Frederick Herzberg vont au-delà de la recherche d’une typologie idéale de besoins pour aborder la question des objets de motivation au travail. Il montre en effet que la motivation au travail ne peut pas être considérée comme un cas particulier de la motivation à agir dans l’absolu, et qu’un détour par la situation de travail est indispensable. Ce sont, selon lui, certaines des caractéristiques de la situation de travail qui, à travers les comportements qu’elles requièrent de la part de son titulaire, stimulent des facteurs de motivation procurant satisfaction ou au contraire provoquant insatisfaction au regard du type de besoins qu’il cherche à satisfaire.

Facteurs de motivation intrinsèques et extrinsèques

Son analyse le conduit à différencier les facteurs de motivation dits « intrinsèques », qui se situent à l’intérieur de l’individu (la fierté d’avoir atteint voire dépassé ses objectifs, le plaisir du travail bien fait, la satisfaction de « faire marcher ses méninges » au travail,…), des facteurs de motivation dits « extrinsèques » qui, quant à eux, résultent de données de contexte et d’environnement (salaire, carrière, statut social, sécurité de l’emploi,…). Les premiers sont liés au travail lui-même, c’est-à-dire à son exécution et à ses conditions d’exercice, alors que les seconds résultent de l’obtention d’une « rétribution » extérieure au travail à proprement parler. Pour Frederick Herzberg, seuls les facteurs intrinsèques sont motivants. Les facteurs extrinsèques ne peuvent, quant à eux, qu’être démotivants. Sa thèse est la suivante :

  • les facteurs extrinsèques doivent être satisfaits pour ne pas démotiver, mais une fois satisfaits, ils ne motivent pas pour autant ;
  • et inversement pour les facteurs intrinsèques : satisfaits, ils motivent, mais ne démotivent pas forcément dans le cas contraire.

A la fois sources de satisfactions et d’insatisfactions

Des recherches ultérieures ont largement remis en cause ce dernier résultat en montrant que les facteurs extrinsèques contribuent tout autant à la satisfaction au travail -et à l’insatisfaction- que les facteurs intrinsèques. Ces catégories de facteurs de motivation sont toutes les deux des sources potentielles de satisfactions et d’insatisfactions au travail. Ils sont stimulés par certaines des caractéristiques de la situation de travail.

Malgré tout son intérêt, l’approche par le contenu, à elle seule, n’est pas suffisante pour construire une définition de la notion de motivation au service du management dans des contextes d’action valorisant d’avantage l’autonomie des individus. Pourquoi ? Parce qu’elle n’apporte pas de réponse satisfaisante à la question : comment se déclenche la motivation ? En effet, les éléments de réponse qu’on peut trouver dans les théories du « contenu » présupposent trop facilement que l’environnement joue un rôle mécanique soumettant l’individu à sa situation de travail : l’individu ressent des besoins, sa situation de travail comprend telle ou telle caractéristique qui y répond, il adopte donc le comportement qui les satisfait.

Autonomie et pouvoir

On peut d’autant moins se satisfaire de ce déterminisme simple entre besoins et comportement au travail comme seule explication du déclenchement de la motivation que ce que l’individu gagne en autonomie, il le gagne aussi en degré de liberté vis-à-vis de l’organisation. Ce gain a une double conséquence.

D’une part, dans une situation donnée, plusieurs options se présentent à lui : un choix s’impose. C’est justement parce qu’on estime qu’il est le mieux placé pour le faire qu’on lui accorde un degré d’autonomie plus important. D’autre part, à travers la maîtrise de zones d’incertitude, cette autonomie lui confère un pouvoir qui lui donnera véritablement les moyens d’effectuer son propre choix en rapprochant le contenu des alternatives organisationnelles à celui de ses motivations.

On a en effet trop souvent tendance à oublier que l’autonomie a, tel Janus, un double visage : capacité d’initiative et d’adaptation synonyme de flexibilité organisationnelle d’un côté, contrôle de nouvelles zones d’incertitude et donc accroissement du pouvoir de l’autre.

NO COMMENTS

LEAVE A REPLY