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Motivation et performance : des relations moins simples qu’il ne paraît a priori

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Tout comportement au travail n’est pas forcément motivé : nous ne faisons pas que ce qui nous procure des satisfactions. Toute situation de travail, quelle quelle soit, procure des satisfactions et, en même temps, provoque des insatisfactions. Chacun d’entre nous sait bien que, dans le cadre de son travail, il y a d’une part ce qu’il fait avec plaisir et, d’autre part, ce qui lui demande beaucoup d’efforts ou ce qui lui cause des désagréments, ennuis, contrariétés, soucis,…

Des satisfactions, mais aussi des insatisfactions

Nous acceptons d’adopter des comportements qui provoquent des insatisfactions souvent en contrepartie de ceux qui nous procurent des satisfactions. On dira alors qu’un individu est motivé si sa situation de travail, à travers les comportements requis, lui procure plus de satisfactions que d’insatisfactions, et inversement pour un individu non motivé ou dé-motivé.

Force est de reconnaître que certaines situations de travail sont peu motivantes dans le sens où les comportements qu’elles exigent de la part de leurs titulaires procurent à ces derniers trop peu de satisfactions au regard de la quantité d’insatisfactions qu’ils provoquent, et cela quel que soit leur profil psychologique et leur parcours professionnel. Dans ces situations non motivantes, les individus adoptent le plus souvent ce que les sociologues appellent une stratégie de retrait vis-à-vis du travail : ils considèrent le travail comme un moyen et trouvent la satisfaction de leurs besoins dans des activités hors travail (sports, vie associative, activités culturelles,…).

Certaines personnes sont performantes, mais pas motivées

Pour autant, les individus dont la situation de travail n’est pas motivante ne sont pas forcément non performants. Ainsi, non seulement tout comportement au travail n’est pas forcément motivé, mais de surcroît, tout comportement performant, dans le sens d’un comportement qui produit des résultats en adéquation avec des objectifs pré-définis, n’est pas forcément motivé. La relation entre la motivation et la performance est bien plus compliquée qu’elle ne paraît a priori.

Entre motivation et performance, tous les cas de figure existent. On trouve, cela va sans dire, des individus motivés et performants, et, inversement, des individus non motivés et peu performants, mais aussi des individus non motivés et performants, voire des individus motivés et non performants.

La performance résulte d’un effet de système

La performance n’est strictement corrélée ni à la motivation ni à la compétence. Elle résulte plutôt de la cohérence entre trois éléments en interaction qui forment système entre eux : l’organisation, la compétence et la motivation. La performance résulte de la cohérence entre ces trois composants et non, comme on le croit trop souvent, de leur produit (il suffit qu’un des éléments soit nul pour que la performance le soit également).

La performance résulte d’un effet système et non d’un effet multiplicatif. Pour s’en convaincre, prenons deux exemples :

  • Les organisations où les situations de travail sont répétitives, spécialisées et régulées par des procédures et des modes opératoires ne laissant place ni à l’imprévu ni à l’initiative et au choix, n’exigent pas forcément beaucoup de compétences et ne sont, pour le plus grand nombre, pas très motivantes. Pourtant, les individus qui tiennent de tels postes, dont les comportements sont le plus souvent contraints par la cadence de rythmes imposés, peuvent y être très performants.
  • En revanche, dans des situations de travail qui valorisent l’autonomie et la prise d’initiative, compétence et motivation sont des ingrédients indispensables à la production de toute performance.

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