Dans les entreprises, grandes ou petites, privées ou publiques, j’entends de manière récurrente les plaintes suivantes : «Un nombre de plus en plus important de mes managers éprouvent des difficultés dans l’exercice de leur fonction au quotidien. Face à l’adversité, certains finissent même par baisser les bras, partiellement ou complètement ! Ce déficit de management a un coût économique, social et même psychologique ».
La réduction des niveaux hiérarchiques comme explication ?
Comment comprendre qu’un nombre croissant de managers, parfois même très expérimentés, rencontrent de plus en plus de difficultés à tenir leur rôle. Les explications avancées se trouvent parfois du côté de la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques et, en conséquence, de l’accroissement du « span of control » (nombre de collaborateurs rattachés à un même manager). Pour des questions de performance organisationnelle, de climat social, et même, dans certains cas, de « harcèlement managérial », un retour en arrière serait nécessaire. Comme souvent, le balancier est sans doute allé trop loin.
Mais l’arbre ne doit pas cacher la forêt ! Si l’accroissement du « span of control » participe bien, au même titre que d’autres évolutions organisationnelles, à complexifier les conditions d’exercice du management, il ne peut expliquer, à lui seul, le fait que certains managers n’exercent pas suffisamment leur fonction.
Ne jetons pas trop vite non plus la pierre aux managers
Ils ne jouent pas ou pas complètement leur rôle, moins par manque d’appétence et de compétence que par absence de leviers d’action. Parfois, ils ne disposent pas des moyens de manager. Souvent, ils sont dans des situations tellement paradoxales que la moins mauvaise des solutions consiste, pour eux, à laisser-faire. Pour toutes ces raisons, certains ne deviennent jamais les managers qu’ils auraient pu être.
De ce constat, je tire plutôt l’enseignement suivant, fondamental pour le développement du management : la nomination à un poste de responsabilités managériales ne fait plus automatiquement le manager. Cela serait une des conséquences de la crise de l’autorité. Le costume et les gallons ne font plus, à eux seuls, le manager. Statut n’est plus synonyme de légitimité. Cette dernière n’est plus une donnée, mais un construit, social notamment.
Changer de paire de lunettes et penser autrement
Hier, après avoir été nommé, il ne restait plus au manager qu’à acquérir une poignée de compétences en formation, compétences déclinées d’un référentiel de management construit à partir d’une représentation du manager idéal, celui que l’entreprise souhaitait avoir pour mettre en œuvre sa stratégie. Il n’en va plus de même aujourd’hui. On n’est plus manager, on le devient !
Le manager était le sujet d’une photographie, il est maintenant l’acteur d’un film. Il faut ainsi changer de paire de lunettes pour penser le management et appréhender le manager. Là où les raisonnements étaient statiques et centrés sur le contenu (le statut et les compétences à posséder pour être un manager), ils doivent dorénavant être dynamiques et construits à partir du processus de transformation (comment on devient un manager).
Oui. J’ajouterais que le fait de devoir concilier simultanément des fonctions de management et des activités opérationnelles ne les aide pas non plus à devenir managers.
Cordialement
@ Jean-Pierre. 100% d’accord ! Le manager ne fait pas que du management. Il a toujours deux casquettes : management d’un côté, production de l’autre. Trouver un juste équilibre entre faire et faire faire est un problème qui se pose à toute personne tenant un poste de management, un problème au coeur de la “managérialité”, c’est-à-dire du processus par lequel on devient un manager.
Un bon résumé qui remet l’homme avec ses capacités humaines et sa capacité de gestion au coeur des organisations. Il y’a effectivement le suivi d’un nombre de plus en plus important de personnes avec des managements croisés ou les responsabilités sont diffuses mais aussi comme le mot management l’indique, la capacité à gérer au quotidien un nombre de taches qui n’étaient auparavant demandées comme la finance, la vente, les opérations et le marketing sans oublier que de plus en plus d’échelons sont autonomes et demandent à un niveau même opérationnel une capacité à mettre en place des stratégies gagnantes en se référant aux objectifs annuels auxquels l’entreprise demande à ses troupes de suivre et d’appliquer. Mais en replaçant ses éléments en perspective, c’est le quotidien de tous les entrepreneurs quelques soit l’industrie dans laquelle ils évoluent.
@ Christian : vous faites une bonne synthèse de la complexification des conditions dans lesquelles les managers exercent leur fonction. Elle conduit à renoncer définitivement au manager idéal et à penser le développement du management autrement, de manière dynamique et plus statique.
Bien d’accord avec ce qui dit “on ne naît pas manager, on devient manager”. Et puis, pour faire du management, il faut être proche de la réalité, être concret. Le manager de PME doit être pratique plutôt que de se tenir à de grandes théories difficilement applicables. Voici une multitude d’articles sur le management autrement qui vos sortir : http://www.revenu-complementaire.be/blog/2011/06/management-passion.html.
@ Natasha : merci de ce lien