Transformation des organisations : le rôle du consultant

Transformation des organisations : le rôle du consultant

5223
4
SHARE

Ce billet est le dernier d’une série de trois consacrée à la transformation des organisations. Dans le premier, je présentais les principes de base, dans le deuxième les principaux éléments méthodologiques. Celui-ci est consacré au rôle du consultant.

Se faire accompagner d’un consultant extérieur dans une démarche de transformation n’est pas une obligation, loin s’en faut. Certains dirigeants se débrouillent très bien tout seul. Mais dans certains cas, cela peut présenter un intérêt. Lequel ?

Apports de méthodes et d’expérience

La transformation est le métier du consultant, ce n’est qu’un des aspects de celui du dirigeant. Ce dernier consacre une grande partie de son temps et de son énergie au fonctionnement, au développement,… bref à bien d’autres sujets qu’à la transformation !

Le consultant, lui, passe d’une transformation à l’autre. Il est donc bien plus « spécialisé » que le dirigeant. Cette spécialisation lui permet d’acquérir des connaissances, issues de sa formation, de ses réflexions, de ses lectures,… mais surtout une expérience acquise dans des contextes multiples et variés que le dirigeant, sauf s’il a été consultant dans une vie antérieure, peut difficilement posséder.

Accéder à d’autres réalités que la sienne

Quand on est dans l’action, quand on est acteur d’un changement,… il est très difficile de s’affranchir de son propre système de représentations et, ce faisant, d’accéder à celui des autres parties prenantes de la transformation.

Le consultant est extérieur à l’entreprise. Il n’est pas acteur du changement et peut donc beaucoup plus facilement être neutre. A condition d’en reconnaître l’importance dans le processus de transformation, il est idéalement placé pour accéder aux représentations des autres parties prenantes de la transformation et, ce faisant, pour aider le dirigeant à accéder à d’autres représentations que la sienne. Cela nécessite cependant qu’il soit capable d’être à la fois dedans (pour accéder et comprendre les réalités des parties prenantes) et dehors (garder de la distance pour les mettre en perspective et, ce faisant, les intégrer de la manière la plus judicieuse possible dans la démarche).

On se tient mieux à table quand il y a un invité

La présence du consultant produira aussi nécessairement des modifications au niveau des relations entre les membres de l’équipe dirigeante d’une part, entre les parties prenantes au changement d’autre part.

Sa venue donne des échéances et de bonnes raisons de s’y tenir : on n’annule pas aussi facilement un comité de pilotage avec un consultant extérieur à la maison qu’on reporte une réunion interne.

Mais au-delà de cela, le consultant est un élément nouveau dans un système qui fonctionne à partir de règles, explicites ou implicites. Ces dernières favorisent la stabilité et la reproduction et sont, du coup, peu propices au changement.

En ce sens d’ailleurs, le consultant deviendra inévitablement acteur du changement ; avec un rôle particulier, soit, mais un acteur quand même qu’il le veuille ou non ! Il sera sollicité, sera l’objet de convoitises,… et ne devra jamais perdre du vue qui est son client.

Favoriser la solidarité et la cohésion de la coalition dominante

Toute transformation nécessite d’être pilotée par une coalition dont l’influence est suffisante pour porter le projet à bon port. Plus les compétences de cette coalition sont nombreuses et variées, plus elle sera puissante. Mais plus il y aura potentiellement de tensions et de conflits entre ses membres.

Le consultant jouera alors un rôle important de régulation et, le cas échéant, de résolution des conflits. C’est un « team builder » particulièrement bien placé pour favoriser la solidarité et la cohésion au sein de l’équipe, pour l’aider à dépasser les intérêts individuels de chacun de ses membres et, ce faisant, lui permettre de “jouer collectif”. Bref, former un tout supérieur à la somme de ses parties !

4 COMMENTS

  1. Tout a fait d’accord.
    Il ne faut pas décevoir les donneurs d’ordre, qui doivent aussi intégrer la courbe d’apprentissage dans leur plan de marche.
    Cette approche est différente selon les groupes, bien sûr. Plus une entreprise aura l’impression de pouvoir calquer ses modèles de performance sur l’organisation à changer et plus le péril sera grand.

    Vous avez raison, les conditions de succès sont plus dans l’aptitude à achever la transition (par la coalition) qu’à faire du copier coller.

    • Bonjour Frédéric,
      Merci de vos encouragements.
      J’aime beaucoup votre notion de courbe d’apprentissage très parlante aussi dans les démarches de transformation.

  2. Tout à fait vrai, mon cher Eric.

    Maintenant, ton article pose en filigrane la question des relations entre le consultant et son “client”. De préférence le leader qui est à la tête de l’organisation qui va devoir se transformer. il est courant de lire, et d’entendre, que la plupart des contrats conclus entre un leader et un consultant ont comme composante cachée que, bien sûr on va faire “comme si…” mais qu’il ne faudrait pas que cela change vraiment, au moins que cela ne change que dans l’optique déjà choisie, plus ou moins ouvertement, par le leader. Donc la capacité du consultant à obtenir de son partenaire, au sein d’une relation privilégiée (et j’ajouterais pas trop menaçante pour son client), que des ajustements successifs amènent peu à peu des changements de perspective constituent un puissant ingrédient du changement envisagée…Pas facile mais jouable…

    • Merci Jean-Pierre !
      La relation entre le consultant et son “client”. C’est pas un billet qu’il faut écrire que sur sujet, mais un bouquin. Décrypter la demande implicite de son client ou de ses clients : des années d’expérience ! Faire changer la perception de son client sur sa propre demande de changement ou de non changement. C’est bien là souvent un des points clés, je suis bien d’accord avec toi

LEAVE A REPLY