Rationalités, organisation et changement

Pour comprendre les comportements dans une organisation, les sociologues nous invitent à partir des postulats suivants : (1) les individus ne sont pas stupides ; (2) leur masochisme est modéré. Du coup, dans une situation donnée, ils ont toujours de bonnes raisons de se comporter comme ils le font. En cela, on peut qualifier les comportements de rationnels. Non pas au sens de la micro-économie (maximisation de l’utilité et optimisation des moyens), mais parce qu’ils ont une signification pour leurs auteurs, ces derniers ne les adoptant jamais par hasard.

Rationnel, mais pas forcément raisonnable

Quand on qualifie un comportement d’irrationnel, c’est donc, en général, que l’on n’a pas pris le temps ou que l’on ne s’est pas donné les moyens de reconstituer sa rationalité. En revanche, on peut dire qu’il n’est pas raisonnable dans le sens où la rationalité de son auteur n’est pas la nôtre. Si nous avions été à sa place, ce qui n’est pas le cas, nous n’aurions pas adopté le même comportement. Malgré les fantasmes récurrents véhiculés par certaines approches managériales trop simplistes, au sein d’une organisation, il n’y a pas une, mais des rationalités, convergentes pour une partie, divergentes pour une autre. C’est d’ailleurs l’une des raisons pour lesquelles les organisations sont complexes, et pas seulement compliquées (voir mon billet sur la différence entre compliqué et complexe).

La notion de rationalité limitée, qui a valu un prix Nobel d’économie à Herbert Simon, est à cet égard très éclairante. A cause de l’incertitude des environnements d’une part, de capacités cognitives limitées d’autre part, nous ne pouvons accéder et traiter l’ensemble des informations nous permettant d’optimiser nos décisions. Du coup, nous nous contentons de solutions seulement satisfaisantes au regard de critères de choix issus de nos préférences.

Par ailleurs, dans une organisation, la division du travail restreint différemment l’accès à l’information entre les fonctions. Par exemple, compte tenu de la nature de leurs environnements respectifs, le marketing n’accède pas aux mêmes informations que les commerciaux. Leurs rationalités ne sont donc pas limitées de la même manière. Cela explique pourquoi ils ont parfois du mal à s’entendre, voire à se comprendre.

La réalité inventée

Pour Chris Argyris, nous ne pouvons pas ne pas donner une signification à nos actions. Quand le sens ne nous est pas donné de manière évidente par notre contexte d’action, nous le construisons, quitte à inventer des parties entières de notre environnement pour combler les trous du gruyère qui nous entoure. Du coup, il propose de considérer que les rationalités ne sont pas seulement limitées, comme le proposait Herbert Simon, mais inférées. Que signifie ce mot barbare ?

L’inférence, que l’on peut représenter sous la forme d’une échelle,  désigne le processus par lequel (1) nous observons notre contexte d’action, (2) nous sélectionnons certaines données en son sein, si nécessaire en les complétant d’éléments directement issus de notre imagination, (3) nous leur donnons une signification et (3) nous construisons des croyances pour adopter un comportement qui fait sens. En retour, ces croyances sont au cœur du prisme à travers lequel nous observons notre contexte d’action, la représentation que nous nous en faisons.

De ce point de vue, plutôt que simplement nous adapter à notre contexte d’action, nous construisons notre propre réalité à partir de notre cadre de référence, c’est-à-dire à partir de notre « paire de lunettes » (pas celle que nous avons sur le nez, mais celle qui est dans notre tête). C’est cela qui conduit Paul Watzlawick à dire que nous «inventons notre réalité ».

Les rationalités sont limitées dans une organisation, et plutôt inférées dans une situation de changement

Pourquoi ? Au moment où un acteur adopte un comportement face au changement, il sait qu’il va quitter la situation actuelle, situation qu’il connaît intimement pour la vivre au quotidien. Mais la situation future n’existe pas encore ! Il s’en fait une représentation en fonction des informations auxquelles il accède et de l’interprétation qu’il en fait.

Du coup, on ne fait pas que s’adapter à une situation de changement comme à son contexte d’action au quotidien. On « l’invente » pour une partie en fonction de la représentation qu’on s’en fait. C’est la raison pour laquelle, dans une situation de changement, les rationalités peuvent diverger plus fortement que dans les contextes d’action du quotidien.