Diagnostic socio-organisationnel : quèsaco ?

Diagnostic socio-organisationnel : quèsaco ?

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Un diagnostic socio-organisationnel consiste à appréhender le fonctionnement d’une organisation à travers le prisme de chacune de ses parties constituantes de manière à évaluer son acceptabilité sociale. Il part du principe qu’une organisation est un construit social qui n’existe pas indépendamment de la manière dont elle est perçue et vécue par ses membres. Réaliser un diagnostic socio-organisationnel est particulièrement pertinent quand les dysfonctionnements sont plus liés à des tensions internes qu’à une inadéquation de l’organisation aux caractéristiques de l’environnement et/ou aux enjeux stratégiques de l’entreprise. Ce n’est pas une fin en soi mais la première étape d’un processus de changement.

L’organisation : un construit social…

L’organisation qualifie le type d’agencement des interactions entre les entités d’une entreprise. Par exemple, on dira d’une organisation qu’elle est centralisée quand les interactions entre le sommet de l’entreprise et les entités opérationnelles sont descendantes et monodirectionnelles : les entités opérationnelles mettent en œuvre les décisions prises par le sommet sans pouvoir les discuter. Ou encore on dira d’une organisation qu’elle est matricielle quand les interactions entre les entités qui la composent sont à la fois verticales et horizontales.

Les approches traditionnelles appréhendent les organisations comme des machines en dissociant les postes de leurs titulaires. Dans cette optique, on cherche à mettre « the right man at the right place ». Cette dichotomie, compréhensible du point de vue de la gestion des ressources humaines, est artificielle quand on veut appréhender le fonctionnement d’une organisation. En effet, les individus font au moins autant partie de l’organisation que les postes qu’ils tiennent. Pire, cette distinction induit en erreur et interdit d’analyser l’organisation « de fait », telle qu’elle fonctionne réellement et non telle qu’elle devrait fonctionner dans les procédures, les modes opératoires et les descriptions de fonction.

En fait, l’organisation qualifie les interactions réelles et non théoriques entre des personnes ou des groupes de personnes amenées à travailler ensemble pour produire un résultat qu’aucune d’elles ne peut atteindre seule. Une organisation n’est pas seulement un « input » conçu par des experts pour déterminer mécaniquement les comportements des membres de l’entreprise. C’est aussi, et surtout, un « output » qui résulte d’interactions réelles, pas celles qui devraient en théorie avoir lieu, mais celles qui ont lieu dans la « vraie vie ». N’en déplaise aux ingénieurs, une organisation est moins une machine qu’un construit social.

… accessible seulement à travers le prisme des parties constituantes

Ces interactions réelles ne sont accessibles qu’à travers l’observation et la compréhension fine des pratiques et des comportements collaboratifs. Il s’agit de comprendre la rationalité des comportements au sein de l’organisation, c’est-à-dire d’identifier les raisons pour lesquelles, dans telle situation, telle personne a adopté tel comportement et pas tel autre.

La rationalité des parties constituantes de l’organisation n’est accessible qu’à travers des entretiens individuels et/ou collectifs. Il s’agit d’écouter avec le moins d’a priori possible ce que ne disent pas les documents formels. Cela permet, dans un second temps, de passer des comportements individuels aux caractéristiques des jeux collectifs en reconstituant l’économie d’un système bien plus construit que prescrit. Il n’y a rien d’objectif en la matière. En croisant les subjectivités, on reconstitue une réalité organisationnelle intersubjective en mettant en exergue des représentations à la fois convergentes et divergentes.

Le jeu doit en valoir la chandelle

Alors, évidemment, réaliser un diagnostic socio-organisationnel nécessite plus de temps et d’énergie que le seul examen de l’organigramme et des procédures. Il s’agit d’un véritable investissement qui nécessite que le jeu en vaille la chandelle. Dans quels cas de figure y recourir ?

Le diagnostic socio-organisationnel est particulièrement précieux dans des situations où le fonctionnement de l’organisation est dégradé, voire bloqué à cause de tensions et de conflits entre tout ou partie des parties constituantes de l’entreprise. Seule une compréhension fine des interactions réelles permet de les dépasser.

La première étape d’une démarche de changement

Partant du principe qu’un problème bien posé est à moitié résolu, la mise en évidence des points de blocage facilite l’indentification des leviers d’action de nature organisationnelle mais également instrumentale, managériale ou de gestion des ressources humaines.

Une fois les leviers identifiés, on peut alors construire des plans d’actions pour faire évoluer les comportements et les pratiques et, ce faisant, résoudre les dysfonctionnements diagnostiqués. Les plans d’action doivent être suivis dans le temps pour consolider et pérenniser les comportements.

La réalisation mais aussi le partage du diagnostic socio-organisationnel constituent la première étape d’une démarche de changement, le dégel, c’est-à-dire la prise de conscience de l’intérêt et de la nécessité de changer. Cette première étape est suivie de deux autres : le mouvement (identification des leviers à actionner et élaboration des plans d’action pour faire évoluer les pratiques et les comportements) et la cristallisation (suivi des plans d’action permettant de consolider les comportements et d’éviter que le naturel revienne au galop).

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