Le leadership : un style de management

Leader d’opinion, leader de bande, leader du championnat de football, leader du marché de la cosmétique,… Les termes « leader » et « leadership » sont largement entrés dans le langage courant. Ce sont des termes anglo-saxons généralement employés dans deux sens différents. Par exemple, (1) “guide dogs lead blind people” ; (2) “the French runner leads the race”. Dans un cas, on désigne celui qui guide (ou entraîne) les autres, dans l’autre celui qui est devant les autres.

Dans la littérature managériale, le leadership est appréhendé de manière multiple. Nous avons vu dans un premier billet que certains auteurs l’avaient défini comme un des rôles du manager.

Rôle du manager ou style de management ?

Une autre position consiste à considérer le leadership, non pas comme un rôle de management, mais comme la manière dont le manager joue son rôle, exerce les activités managériales. Le leadership est alors synonyme de style de management. Il n’y a pas un leadership, mais des leaderships. Ici, leadership se conjugue au pluriel. Les managers font la même chose, mais pas de la même manière, pas avec le même style dit-on couramment. Leur leadership est différent. Le rôle renvoie au contenu (ce que fait le manager), le leadership à la forme (la manière dont le manager joue son rôle). Dans la littérature managériale, la plupart des modèles qui caractérisent les différents styles de management sont construits à partir de deux dimensions : l’importance que le manager accorde aux tâches (au travail à faire) d’une part, l’importance qu’il accorde aux individus (à ceux qui réalisent le travail) d’autre part.

Théories X et Y
Ces dimensions renvoient chacune à une conception opposée de l’individu au travail, bien mise en évidence par D. Mc Gregor dans ses fameuses théories X et Y (La théorie X repose sur les bases suivantes : les individus sont paresseux et n’aiment pas travailler ; pour obtenir une performance de leur part, il faut les contraindre. La théorie Y, elle, postule que les individus cherchent à se réaliser à travers leur travail. Le moyen le plus pertinent d’obtenir un engagement important de leur part est de leur permettre de satisfaire des besoins psychologiques comme l’estime et la réalisation d’eux-mêmes.).

Quatre styles de management différents
En croisant ces deux dimensions, on obtient, en simplifiant, quatre styles de management différents.
Le style S1 est dit directif. Le manager qui l’adopte obtient une performance de la part de ses collaborateurs principalement par l’intermédiaire de la contrainte organisationnelle et hiérarchique. Il planifie, organise et contrôle le travail de ses collaborateurs de manière très précise en ne leur laissant qu’un très faible degré d’autonomie et d’initiative. Il donne des instructions sur les activités à effectuer, mais également sur la manière de les réaliser, tout en effectuant un suivi régulier. Le style S2 est dit convivial. Pour le manager qui l’adopte, les individus passent au premier plan. Il obtient une performance de leur part en mettant tout en œuvre pour satisfaire leurs aspirations. Il s’assure que ses collaborateurs obtiennent ce qu’ils désirent en étant convaincu que des personnes dévouées agissent sans contrainte. Lui aussi planifie, organise et contrôle le travail de ses collaborateurs, mais en leur laissant beaucoup plus d’autonomie et d’initiative que ne le fait le manager directif.

Le style S3 est dit « laisser-faire ». Le manager qui l’adopte accorde peu d’importance à la fois au travail à faire et à ceux qui le réalisent. Il laisse ses collaborateurs livrés à eux-mêmes et le travail se faire tout seul. Il est présent tout en étant absent. Il joue au mieux un rôle de transmission d’informations montantes et descendantes. Le style S4, lui, est dit « idéal ». Arrêtons-nous un instant sur la manière dont R. Blake et J. Mouton le présentent : « En fait, le supérieur apparaît comme un conseiller, un consultant, un animateur disposé à aider ses subordonnés à résoudre leurs problèmes. (…) Ainsi, le manager qui travaille dans cet esprit est beaucoup plus qu’un détenteur de l’autorité, plus qu’un supporter dévoué, plus qu’un agent de transmission ou qu’un homme de compromis. Il est plutôt celui qui ouvre des perspectives, éduque, favorise les améliorations et permet à chacun de progresser ».

Le style idéal : la capacité à changer de styles

Il est difficile de trouver toutes ces qualités réunies chez une seule et même personne. Rares sont les managers capables d’adopter le style S4.

L’approche présentée ici est celle développée par R. Blake et J. Mouton qui considèrent qu’il existe un style meilleur que les autres en toute circonstance, le style S4. L’approche de P. Hersey et K. Blanchard est très différente. De leur point de vue, il n’y a pas de bon ou de mauvais style dans l’absolu. Chaque style est plus ou moins adapté à une situation managériale particulière qu’ils caractérisent par le degré d’autonomie des collaborateurs. En conséquence, le manager doit être capable d’adopter des styles différents en fonction de la situation dans laquelle il se trouve, c’est-à-dire en fonction du degré d’autonomie de ses collaborateurs. Pour P. Hersey et K. Blanchard, le leadership d’un manager, c’est moins son style de management à proprement parler que sa capacité à changer de style pour s’adapter aux situations.