Comment développer l’intelligence organisationnelle

Comment développer l’intelligence organisationnelle

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La notion d’intelligence organisationnelle a fait l’objet d’un billet précédent. Nous l’avons définie comme la capacité des individus à tirer le meilleur parti du potentiel de l’organisation de leur entreprise. Cette capacité passe à la fois par :

  • la compréhension de ce que l’on attend d’eux et de la manière dont leur rôle est connecté à un « tout » qui les dépasse ;
  • l’optimisation des relations de coopération avec les parties prenantes de leur fonction ;
  • l’exploitation de leur latitude d’action pour procéder aux ajustements et aux aménagements des aspects formels de l’organisation.

L’organisation comme principal élément de structuration des rationalités

Dans la plupart des situations auxquelles nous avons à faire face, la rationalité de nos comportements est limitée, explique Herbert Simon. Nous n’avons pas la capacité d’accéder et de traiter l’ensemble des informations nécessaires à l’optimisation de nos choix. Du coup, face à un problème donné, nous retenons la première solution satisfaisante à nos yeux, c’est-à-dire au regard des critères de choix issus de nos préférences personnelles. Cela explique pourquoi nous nous arrêtons en général à la première solution acceptable pour décider, souvent sans prendre ni le temps ni le recul nécessaires à l’inventaire de l’ensemble des alternatives envisageables.

Les limites de notre rationalité sont liées à nos capacités cognitives mais surtout à la complexité de notre environnement. Au sein d’une entreprise, l’organisation est le principal facteur de structuration cognitive de notre environnement. Jay Galbraith l’appréhende d’ailleurs comme un ensemble de processus de traitement de l’information dont la première des finalités est d’accroître la rationalité de nos décisions. La division du travail, par exemple, ne se contente pas de définir une répartition des activités. Elle crée également une structure d’attention, d’information, de perception, d’interprétation et, plus largement, de prise de décision.

L’organisation accroît nos rationalités et, en même temps, les limite et, de surcroît, différemment. La division du travail restreint l’accès à l’information. Ce faisant, elle permet la prise de décision mais, conjointement, façonne des représentations différenciées de la même réalité. Le marketing n’accède pas aux mêmes informations sur le marché que les commerciaux. Leur rationalité à tous les deux est limitée mais pas de la même manière. Il en va de même des managers stratégiques et des managers de proximité. Ils ne perçoivent pas de la même façon les problèmes que rencontre l’entreprise. Chacun les appréhende d’un point de vue à la fois partiel et différent.

L’intelligence organisationnelle en question

Le fonctionnement de la plupart des entreprises s’est énormément complexifié ces dernières années. Cette complexification va jusqu’à brouiller nos rationalités. Les organisations produisent de plus en plus de dissonance cognitive liée, selon Léon Festinger, à la simultanéité de cognitions qui entrainent un inconfort mental en raison de leur caractère inconciliable. Les organisations deviennent alors plus un problème qu’une solution. Elles entravent l’action plus qu’elles ne facilitent la prise de décision.

Cette dissonance cognitive peut être liée à un design organisationnel défaillant, c’est-à-dire insuffisamment adapté aux caractéristiques d’un monde complexe. C’est en particulier le cas quand les designers superposent les structures les unes aux autres aboutissant à de véritables millefeuilles dans lesquels plus personne ne se retrouve. Ou encore quand ils multiplient de manière exponentielle processus et KPIs (Key Performance Indicators) qui, comme l’explique avec justesse François Dupuy, finissent par être contradictoires entre eux. Cette hyper-complication produit plus de rigidité et de bureaucratie que d’agilité et de performance.

Mais, le plus souvent, l’origine des dissonances cognitives est liée à l’incapacité des individus à s’approprier un niveau de complexité organisationnelle, nécessaire pour naviguer dans un monde complexe, mais qui perd sa lisibilité immédiate et qui, du coup, ne peut plus être appréhendé à travers quelques lignes d’explication dans une note ou une procédure.

Pourvues d’un design organisationnel sophistiqué et aligné à leur stratégie, les entreprises manquent alors cruellement d’intelligence organisationnelle. Leurs salariés ne sont en effet plus capables de comprendre leur rôle, celui de ceux avec lesquels ils collaborent et, surtout, l’articulation de l’ensemble de ces rôles entre eux et au « tout » que constitue l’organisation. Par ailleurs, ils ne sont plus en mesure d’utiliser leur latitude d’action pour procéder aux aménagements nécessaires à l’adaptation de l’organisation aux fluctuations et aux évolutions de l’environnement de leur entreprise. D’où, d’ailleurs, la tentation de répondre à la complexité par de la complication organisationnelle ce qui, non seulement ne résout pas le problème, mais, en plus, l’aggrave.

Il y a alors un risque que les salariés deviennent les spectateurs désabusés d’une organisation dont ils ont perdu le mode d’emploi là où, au contraire, leur entreprise a besoin qu’ils se comportent en véritables acteurs capables de tirer le meilleur parti possible de leur latitude d’action.

Dans un monde complexe, l’intelligence organisationnelle n’est plus innée ; elle doit être acquise. Cela nécessite de se doter d’outils et de dispositifs particuliers.

Exemple de dispositif pour développer l’intelligence organisationnelle au sein de son entreprise

Quel dispositif mettre en place au sein de son entreprise pour développer l’intelligence organisationnelle des salariés ? Il y a évidemment plusieurs manières de faire. Le dispositif présenté ici n’est qu’une illustration.

L’intelligence organisationnelle s’impulse par le haut mais se développe par le bas. Le rôle de l’équipe de direction consiste à s’assurer de la cohérence d’une mosaïque d’organisations entre elles et au regard du projet stratégique de l’entreprise. Au-delà, il s’agit de travailler en équipes naturelles dans un processus plus « bottom-up » que « top-down » en mettant en place des ateliers de co-construction et pas seulement de co-développement.

Travailler en équipe naturelle, cela veut dire réunir les personnes qui collaborent ensemble dans la « vraie vie ». L’atelier dure une journée et comporte quatre temps. Il s’agit d’abord de présenter et discuter au sein de l’équipe les caractéristiques des quatre modèles organisationnels (voir mon billet consacré à ce sujet). Ensuite les membres de l’équipe définissent le profil organisationnel de leur entité.

Le troisième temps consiste à diagnostiquer collectivement la pertinence du profil organisationnel de l’équipe au regard des deux catégories de facteurs de contingence : le degré de complexité d’une part, la culture de l’autorité de l’autre. Les membres de l’équipe peuvent alors élaborer un plan d’actions pour optimiser les modalités opérationnelles du modèle organisationnel de leur équipe ou décider d’en changer si, collectivement, ils estiment qu’il n’est vraiment pas ou plus adapté.

Le quatrième et dernier temps est consacré au développement de l’intelligence organisationnelle au sein de l’équipe. A l’issue de l’atelier, le représentant de l’équipe peut présenter à sa hiérarchie, pour information et/ou « input » pour le déroulement de l’atelier au sein de l’équipe de rang supérieur, le diagnostic et le plan d’actions réalisés par l’équipe pour développer l’intelligence organisationnelle en son sein.

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