L’organisation personnalisée : centrée sur son leader

L’organisation personnalisée : centrée sur son leader

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Dans un billet précédent, j’ai proposé de distinguer quatre grands types d’organisations différentes selon la manière dont l’autorité est distribuée en leur sein : l’organisation personnalisée, pyramidale, duale et cellulaire.

Ce billet est consacré au premier de ces modèles : l’organisation personnalisée.

De la PME à l’entreprise digitale

L’organisation de nombre de PME relève du modèle personnalisé. L’organisation des fonctions dites « support » dans les grandes entreprises (direction administrative et financière, direction des ressources humaines…) s’en inspire également, sous une forme différente mais selon une logique similaire.

Envisagé trop rapidement, le modèle personnalisé peut sembler dépassé. Cela serait oublier qu’il est adopté par la quasi-totalité des entreprises digitales, et notamment par l’ensemble des fameuses GAFA (Google, Apple, Facebook et Amazon), au niveau global d’intégration pour chapeauter l’ensemble des activités opérationnelles qui relèvent, elles, du modèle cellulaire.

Dans ces entreprises, le CEO est fortement engagé dans le processus d’innovation. A ce titre, il entretient une relation étroite avec les départements opérationnels en charge de la conception des nouveaux produits, quitte à court-circuiter des pans entiers de la ligne managériale. Les modèles d’innovation diffèrent (la culture du design et de l’expérience client chez Apple, la connaissance scientifique et le poids du test chez Google…) mais, dans ces entreprises, nombreux sont les jeunes embauchés qui se retrouvent dans le bureau du CEO pour défendre une idée qu’ils n’auraient même pas imaginé pouvoir évoquer dans un autre modèle organisationnel.

Une distribution concentrée de l’autorité

Dans l’organisation personnalisée, l’autorité est concentrée dans les mains d’une seule et même personne : le « chef » ou, pour le nommer de manière plus moderne, le « leader ». Par sa vision, sa personnalité et/ou son expertise, il incarne une autorité qui lui est reconnue par ceux sur lesquels il l’exerce. On dit d’ailleurs de lui qu’il fait autorité.

Cette autorité, que l’on nomme couramment « leadership », est dite « personnelle ». Elle est davantage attachée à sa personne qu’associée à la fonction qu’il occupe.

Le leader assure, à lui seul et autour de sa personne, l’ensemble du travail d’intégration. Il construit une organisation à son image sans aucun contre-pouvoir en projetant sa vision du monde, issue de sa personnalité et de sa trajectoire professionnelle. Son engagement émotionnel est important, parfois même démesuré. Ses valeurs personnelles deviennent les valeurs de l’organisation.

L’organisation est identifiée au leader, mais l’inverse est également vrai : le leader s’identifie à l’organisation. En cas de succès, elle joue pour lui un rôle de renforcement narcissique. Dans le cas contraire, elle peut contribuer à l’effondrement de l’image qu’il a de lui-même.

Les membres de l’organisation s’identifient plus à un métier, voire à une profession, qu’à l’organisation elle-même. Ils changent d’entreprises mais gardent leur métier. Il y a ainsi une forme de complicité tacite avec le leader : à lui l’organisation, à eux la profession.

Une structure en soleil

Le leader est au centre de l’organisation personnalisée. Tous les autres membres lui rapportent directement sans que de réelles interactions s’établissent entre eux. La structure de l’organisation personnalisée est dite en « soleil », en « étoile » ou encore, dans une version plus péjorative, en « roue de vélo ».

Les membres de l’organisation ne forment pas une équipe à proprement parler. Ils constituent une simple collection d’individus centrés chacun sur une tâche spécifique et indépendante des autres. Ils jouent leur propre partition dans leur coin sans jamais former de véritable orchestre.

La métaphore du chef d’orchestre, souvent utilisée pour illustrer le travail des managers, n’est absolument pas pertinente pour qualifier celui du leader de l’organisation personnalisée. Il serait plutôt un homme-orchestre jouant d’un peu tous les instruments en même temps. En général d’ailleurs, il possède tout ou partie des compétences de ses collaborateurs.

Au cœur de l’organisation, le leader est également le seul point de contact avec l’environnement. En général, toutes les interactions avec les « clients » et les « fournisseurs » de l’organisation passent par lui. Il engage celle-ci vis-à-vis de ses partenaires et négocie en son nom. Il est son unique représentant et son seul ambassadeur. Il protège ses collaborateurs des « agressions » externes et, ce faisant, répond à leurs besoins de sécurité. Il est en quelque sorte autant un « père protecteur » qu’une « mère nourricière ».

Un besoin d’organisation faiblement complexe

Le modèle personnalisé permet de satisfaire un besoin d’organisation très peu complexe. Il est adapté à des organisations dont le nombre et la variété des parties sont peu élevés et, surtout, dont les interactions sont très peu fréquentes et/ou extrêmement prévisibles.

Souvent, les membres d’une organisation personnalisée travaillent les uns à côté des autres sans véritable besoin d’interagir. Le travail de coordination réalisé par le leader porte sur les ressources qu’ils doivent se partager (des machines, des espaces de travail…) et, éventuellement, sur le passage de témoin entre eux. La production du premier est transmise par le leader au deuxième qui en a besoin pour faire son travail ; la production du deuxième est à nouveau transmise par le leader au troisième ; etc.

Enfin, les changements sont peu fréquents. Les produits, les clients, les réglementations, les technologies… sont relativement stables. Le changement reste exceptionnel et suffisamment rare pour être géré « par défaut ». En revanche, il peut être radical. Quand il faut changer de cap stratégique, le modèle personnalisé, grâce à sa dimension très centralisée, permet de réaligner rapidement l’ensemble de l’organisation dans une nouvelle direction. C’est une des raisons pour lesquelles il est adopté par les entreprises digitales qui ont besoin de changer très rapidement.

La culture du « grand Homme »

Le modèle personnalisé trouve une forte résonnance chez les organisations ancrées dans la culture du « grand Homme ». Dans ces organisations, on pense qu’une seule et unique personne peut, par sa vision et son charisme, « sauver le monde ». C’est bien le cas chez les GAFA. Quand Steve Jobs est écarté d’Apple par ses actionnaires, il est rappelé quelques années plus tard. Aux yeux de tous, lui seul peut sauver l’entreprise de la faillite.

Cette croyance dans la « toute puissance » du leader en fait un dieu vivant que l’on vénère et à l’autorité duquel on se soumet sans réfléchir. Cela lui donne une énergie qui lui permet de déplacer des montagnes. L’absence de contre-pouvoir peut cependant se retourner contre l’entreprise et contre le leader lui-même. S’il perd conscience de ses propres limites, personne n’est véritablement en mesure de les lui rappeler.

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