Design organisationnel : Et si on redécouvrait Héraclite ?

« Pendant les travaux, la vente continue » : Voilà comment les entreprises ont longtemps exprimé les problèmes rencontrés face au changement. Cette maxime illustre la difficulté d’allouer des ressources au changement quand elles sont déjà mobilisées à 100% pour délivrer la production au quotidien. Mais aujourd’hui, et ce quel que soit leur secteur d’activité, les entreprises expriment une difficulté supplémentaire : « Le rythme des travaux s’est considérablement accéléré si bien que, souvent, on n’a pas terminé les premiers qu’il faut déjà amorcer les suivants. Du coup, les travaux ne sont plus temporaires mais permanents. »

Cette évolution des environnements percute de plein fouet notre représentation traditionnelle du changement qui l’appréhende comme un phénomène épisodique borné dans le temps avec un début et une fin. Elle nous invite à nous tourner vers des approches -telle celle initiée par le philosophe grec Héraclite il y a près de 2500 ans- qui, au contraire, considèrent toute chose comme étant en perpétuel devenir et, ainsi, appréhendent le changement comme un processus permanent et continu.

« On entre jamais deux fois dans le même fleuve »

« On entre jamais deux fois dans le même fleuve » est sans doute l’un des Fragments les plus connus d’Héraclite. Si on fait une analogie avec le monde des entreprises, les approches traditionnelles du management, contrairement au philosophe d’Ephèse, se sont plus intéressé aux berges qu’au fleuve lui-même. Elles ont considéré qu’il y avait changement quand, sortant de son lit, le fleuve changeait de forme et que ses berges, naturelles et/ou artificielles, s’en trouvaient modifiées. Mais, comme le suggère l’image des travaux devenus permanents, aujourd’hui, on n’a pas terminé de réaménager les berges que le fleuve sort à nouveau de son lit.

Pour Héraclite, au contraire, le changement concerne d’abord le fleuve lui-même et pas seulement sa forme. Dans la mesure où il ne cesse de s’écouler, le fleuve est, par essence même, changement. Dès lors, il ne s’agit pas de modifier ses berges une fois de temps en temps aux moments où il sort de son lit. Il convient plutôt de les aménager au quotidien pour favoriser sa fluidité -c’est-à-dire son mouvement naturel- et, ce faisant, éviter qu’il sorte de son lit.

Jusqu’à présent, les approches traditionnelles ont appréhendé l’organisation comme un état stable et ont fait du changement un problème de management consistant à passer d’une organisation à une autre, d’un état stable à un nouvel état stable. Héraclite nous invite à changer radicalement de perspective. Le changement ne se gère plus par exception de façon épisodique mais se pilote de manière permanente et continue. A l’image du fleuve, toute organisation est par essence même en perpétuel mouvement. Le changement n’est pas un attribut que possèdent certaines organisations et pas d’autres, les organisations dites « agiles » ; le changement est l’essence même de toute organisation, y compris les plus bureaucratiques. Pour comprendre cette idée peu intuitive dans notre culture qui fait du changement une contrainte plus qu’une opportunité, il faut revenir aux fondamentaux de la notion d’organisation.

Une organisation : trois systèmes en interaction

Une organisation est composée de trois systèmes en interaction (voir mon billet à ce sujet). Un système formel, d’abord, fait de règles, procédures, objectifs, définitions de fonction… qui représente le cadre organisationnel dont les membres de l’organisation se dotent pour être efficaces et efficients.

L’organisation est souvent réduite à sa dimension formelle. Pourtant, elle est aussi un système social composé des interactions entre ses membres. Ces interactions résultent de comportements « réels » adoptés par des « vraies » personnes dans la « vraie vie ». Elles sont issues de coopérations, mais aussi de confrontations, voire d’oppositions et d’affrontements. Contrairement au système formel, le système social reflète la manière dont l’organisation fonctionne réellement, et non la manière dont elle devrait théoriquement fonctionner.  Il permet de comprendre pourquoi une organisation ne peut pas se « régler » comme une machine bien huilée : il ne faut pas prendre la carte pour le territoire.

Enfin, une organisation est aussi un système culturel composé d’abord et avant tout de références communes partagées par ses membres. Ces références sont au cœur de la communauté que constitue toute organisation et trouvent leur origine dans son histoire. Elles dépassent chacun des membres de l’organisation et leur permettent de se reconnaître mutuellement en s’identifiant à un tout qui les dépasse.

Les approches traditionnelles du management ont appréhendé les organisations principalement à travers leurs systèmes formel et culturel, leurs deux dimensions les plus stables. Elles se sont relativement peu intéressé au système social, c’est-à-dire aux interactions réelles du quotidien qui, elles, sont en perpétuel mouvement. En revenant à l’image du fleuve d’Héraclite, on pourrait dire que les approches traditionnelles du management se sont intéressé aux berges (le système formel) et au fond de son lit (le système culturel) qui, contrairement à la surface de l’eau (le système social), ne bouge pratiquement pas.

Remettre le système social au cœur du design organisationnel

Quand, malgré tout, les approches traditionnelles du management se sont intéressé au système social, elles l’ont appréhendé comme un trublion responsable du fait que l’organisation ne fonctionne pas tout à fait comme prévu (le système informel ne se superpose pas complètement au système formel) ou alors comme une source de résistances au changement. Il n’est donc pas étonnant qu’elles soient largement passées à côté de la dynamique naturelle que le système social de toute organisation (y compris les plus bureaucratiques), par essence, porte en lui.

Ce faisant, les approches traditionnelles du management ont dissocié deux questions : (1) celle du design organisationnel qui consiste à concevoir un système formel permettant de stabiliser le système social au regard d’une ambition stratégique donnée ; (2) celle de la conduite du changement qui vise à faire évoluer le système culturel pour passer de l’ancien système formel au nouveau. La conduite du changement vise à faire évoluer la stabilité produite par le design organisationnel. Pas surprenant alors que le changement soit appréhendé comme un problème à résoudre et que la fameuse notion de « résistance au changement » soit au cœur de toute les démarches d’accompagnement du changement.

Remettre la dynamique naturelle du système social au cœur des questions de design organisationnel consiste à changer de perspective en apportant des réponses concrètes et opérationnelles à deux questions clés : Comment designer le système formel pour favoriser, et non pas entraver, le mouvement naturel issu du système social ? Quel dispositif de pilotage mettre en place pour réaliser en temps réel les ajustements nécessaires au maintien de sa fluidité ? Il s’agit d’agir comme un acupuncteur dont le but n’est pas de soigner ses patients mais d’éviter qu’ils tombent malades.

Cette nouvelle optique rend la notion même de conduite du changement caduque dans la mesure où le changement cesse d’être un problème de management –passer d’un état stable à un autre état stable- et devient une question de design organisationnel –concevoir un système formel qui accompagne le mouvement naturel du système social (voir mon billet à ce sujet).

S’équiper de frontales

Dans les entreprises managées de manière traditionnelle, les salariés se posent la question suivante à propos des changements successifs qu’ils « subissent » : « Quand verrons-nous le bout du tunnel ? » Dans le monde d’aujourd’hui, et encore plus dans celui de demain, la seule réponse honnête et sérieuse est : « Il n’y a pas et il n’y aura pas de bout du tunnel. »

A l’écoute de ses propos, un participant à l’un de mes séminaires a réagi de la manière suivante : « Il ne s’agit pas d’espérer en vain sortir du tunnel. C’est un leurre ! Il nous faut au contraire nous équiper de frontales pour éclairer l’intérieur du tunnel. » C’est bien de frontales dont nous avons besoin pour entrer de plain-pied dans le XXIème siècle. A cet égard, redécouvrir Héraclite est fort utile pour designer les organisations d’aujourd’hui et de demain.

Cet article est un extrait de mon ouvrage “L’organisation en mouvement. Adopter le changement permanent” accessible en cliquant ici.