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Le changement : d’un problème de management à un sujet de design organisationnel

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« Pendant les travaux, la vente continue » : voilà comment les entreprises ont longtemps exprimé les problèmes rencontrés face au changement. Cette maxime illustre la difficulté d’allouer des ressources au changement quand elles sont déjà mobilisées à 100% pour délivrer la production au quotidien. Mais aujourd’hui, et ce quel que soit leur secteur d’activité, les entreprises expriment une difficulté supplémentaire : « Les travaux ne sont plus temporaires mais permanents. »

Cette permanence du changement est une conséquence directe de la mort de l’avantage concurrentiel pérenne déclarée par des auteurs comme Richard d’Aveni ou encore Rita McGrath. Compte tenu de l’évolution rapide des conditions d’environnement, ce qui permet de gagner à un moment donné est inopérant voire contre-productif quelque temps plus tard. Le véritable avantage concurrentiel réside donc dans la capacité à changer rapidement et dans la durée. Les entreprises doivent alors être capable de faire deux choses en même temps : produire et changer, pas ponctuellement mais de manière permanente et continue.

Quand la périodicité du changement devient plus courte que sa durée

Le changement n’est plus un moment en soi borné dans le temps avec un début et une fin, mais un processus permanent et continu. Nous ne verrons donc jamais « le bout du tunnel » ! Comment expliquer cette évolution ? Le rythme du changement des environnements s’accélère et devient plus rapide que la capacité à changer des entreprises. Elles n’ont pas terminé un changement qu’il faut déjà en amorcer un nouveau, et cela dans un enchaînement sans fin. Cela amène John Chambers, le CEO de CISCO, à affirmer que l’entreprise doit plus lutter contre les transitions de marché que contre ses concurrents.

Nous avons changé de monde. Hier, la périodicité du changement des environnements, c’est-à-dire l’espace de temps qui sépare deux événements déclencheurs d’un changement (l’arrivée d’une nouvelle réglementation, l’entrée d’un nouveau concurrent sur le marché, l’apparition d’une nouvelle technologie…), était supérieure à la durée du changement lui-même, c’est-à-dire au temps qu’il faut à l’entreprise pour passer d’une organisation A à une organisation B. Les moments de changement encadraient alors des périodes de stabilité plus ou moins longues selon les secteurs d’activité. Aujourd’hui, ce n’est plus le cas : la périodicité du changement est devenue plus courte que la durée de sa mise en œuvre.

Dans tous les secteurs d’activité pas seulement dans le digital

Aujourd’hui, la périodicité du changement est devenue plus courte que sa durée de mise en œuvre dans la plupart des secteurs d’activité, y compris ceux jugés les plus conservateurs. Comment expliquer ce phénomène ? La périodicité du changement varie selon les secteurs, c’est une évidence. Elle est, par exemple, bien plus courte dans les microprocesseurs et dans le digital qu’à la Sécurité Sociale. Mais c’est également le cas de la capacité des entreprises à changer : l’entreprise de microprocesseurs la plus bureaucratique change beaucoup plus rapidement que l’organisme de Sécurité Sociale le plus agile.

Ces dernières années, les entreprises de toute provenance ont beaucoup progressé en matière de conduite du changement. Elles ont considérablement amélioré leur capacité à changer, ce qui leur permet aujourd’hui de changer beaucoup plus rapidement qu’hier. Mais, dans le même temps, le rythme du changement dicté par les conditions d’environnement s’est accéléré plus rapidement que la capacité de changement des entreprises n’a augmenté. Ceci explique pourquoi, quand bien même les variations sectorielles restent importantes, quel que soit le secteur d’activité, les entreprises font face à une périodicité du changement plus courte que la durée de sa mise en œuvre. Cela se traduit concrètement par le fait qu’elles doivent amorcer un nouveau changement alors que le précédent n’est pas terminé. Elles ne peuvent donc plus appréhender le changement comme un moment en soi borné dans le temps avec un début et une fin. Elles doivent au contraire l’aborder comme un processus permanent et continu.

Le changement : d’un problème de management à un objet de design organisationnel

Conclusion : le changement organisationnel change de nature. Il cesse d’être un problème de management et devient un sujet de design organisationnel. Il ne s’agit plus de manager le changement pour passer d’une organisation A à une organisation B mais, comme le proposent Ed Lawler et Chris Worley, de concevoir des organisations bâties pour changer (Built to Change).

L’organisation des entreprises doit permettre à ces dernières de produire et, en même temps, de changer. Il y a là un véritable changement de paradigme par rapport au monde d’hier dans lequel l’organisation avait la production comme unique finalité.

2 COMMENTS

  1. Analyse pertinente du changement, mais qui mériterait également d’être poursuivie sur le secteur non marchand. En effet, il me semble que pour d’autres raisons, parfois proches ou éloignées des contraintes de production, les administrations sont confrontées au même phénomène, avec pour voie de conséquence une difficulté d’évaluation de la politique publique menée.

    • Merci de vos encouragements ! La périodicité du changement qui devient plus courte que sa mise en oeuvre, ce qui rend le changement permanent et continu, concerne tous les secteurs d’activité, pas seulement les entreprises privées sur des marchés concurrentiels. Comme vous le suggérez justement, les administrations sont également concernées.

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