Esquisse d’un autre modèle organisationnel : première partie

Esquisse d’un autre modèle organisationnel : première partie

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Une organisation est un groupe de personnes qui, ensembles, produisent un résultat qu’aucune d’elle n’aurait pu obtenir séparément. Comment ? En se divisant le travail ! La division du travail est consubstantielle à l’idée d’organisation. Il n’y a pas d’organisation sans division du travail. Cela donne naissance à un second processus : la coordination des activités qui contrebalance les forces centrifuges de la division du travail de manière à ce que le groupe atteigne un même but.

Le modèle hiérarchique traditionnel

On parle aujourd’hui couramment de modèle organisationnel hiérarchique traditionnel dans la mesure où la hiérarchie, secondée ensuite par le staff, en est le principal mode de coordination. On nomme un manager à la tête de chaque unité organisationnelle et on applique deux principes : (1) il est responsable de ce qui est produit (et plus largement de ce qui se passe) au sein de l’unité ; c’est en fonction de cette responsabilité qu’on lui alloue de l’autorité (principe de parité) ; (2) il appartient à deux pyramides hiérarchiques (principe de la double appartenance), ce qui fait dire à Rensis Likert que les organisations sont des réseaux maillés de managers.

En fait, les managers jouent un double rôle de coordination : au sein de l’unité sous leur responsabilité d’une part, entre les unités (au moins celle de rang supérieur) d’autre part. Ce mode de coordination primaire est ensuite complété par d’autres, notamment la standardisation par les procédures et par les résultats émanant de la technostructure.

Ce n’est pas la division du travail qui distingue une organisation d’une autre

Au sein d’une organisation, le travail est plus ou moins divisé, mais il l’est toujours. C’est du reste ce qui fait qu’il y a organisation. Les organisations se distinguent les unes des autres par la nature de leurs modes de coordination.

Trouver une alternative au modèle hiérarchique traditionnel consiste à imaginer un modèle organisationnel dans lequel la hiérarchie ne soit pas le mode de coordination primaire. Cela nécessite de revisiter la notion de responsabilité. Dans le modèle hiérarchique traditionnel la responsabilité de la performance collective est individuelle. Le manager est responsable de la performance de son unité, une performance collective produite en grande partie par d’autres que lui : ses subordonnés (qui par là même sont déresponsabilisés) sur lesquels on lui a alloué une autorité.

Naissance d’une véritable alternative

La Team-Based Organization (il n’y a, à ce jour, pas de véritable traduction française) est, de mon point de vue, une véritable alternative au modèle hiérarchique traditionnel qui non seulement a de beaux jours devant elle, mais qui pourrait même devenir le prochain modèle dominant. Pourquoi ? Justement pour une question de responsabilité.

La différence fondamentale entre une pyramide hiérarchique et une équipe tient au fait que, dans une équipe, la responsabilité de la performance collective est collective. Parmi les membres de l’équipe, il peut y avoir un animateur, mais en aucun cas, il est responsable de la performance de l’équipe. Les membres de l’équipe sont coresponsables de la performance de l’équipe.

 

3 COMMENTS

  1. Bonjour Eric,

    Le concept de Team-Based Organization (TBO) me parle dans la mesure où mon fonctionnement de manager est naturellement porté vers le sens de la réussite collective, la mise en relief des compétences individuelles au service de l’ensemble et la certitude que le travail en équipe est facteur de pérennité. Ajoutons à cela une lassitude des organisations pyramidales qui peuvent à tout moment se transformer en organisations “parapluie” dans lesquelles chacun se protège en cascade des responsabilités qu’il ne cautionne pas.

    Toutefois, l’organisation du travail communément rencontrée dans une PME semble déposséder l’individu de sa responsabilité :
    – les outils de travail viennent de l’entreprise (outils et matériels, vêtements professionnels, infrastructures) et l’individu décline toute responsabilité d’avarie matérielle ;
    – les méthodes de travail viennent de l’entreprise (procédures, normes ISO, organisation, modèles économiques) et l’individu décline toute responsabilité de dysfonctionnement ;
    – la performance de l’entreprise est omnipotente (réduction des coûts, revenu, productivité, satisfaction clientèle) et l’individu décline toute responsabilité de résultat ;
    – comme vous le soulignez pertinemment, le manager endosse la responsabilité de la performance de ses subordonnés qui, de façon logique, déclinent la responsabilité des décisions qui les gouvernent…
    – enfin, les profits de l’entreprise reviennent à des bénéficiaires lointains et impalpables (fonds de pensions, banques, lointains émirs), et l’individu décline toute velléité à s’engager pour un progrès financier qui n’engage aucun progrès salarial.

    Outre le salaire, la reconnaissance, ou toute forme de statut social, les sources légitimes d’implication de l’individu dans l’entreprise lui sont retirées et sont remplacées par un ensemble de règles impersonnelles à suivre, dans une atmosphère d’ “objétisation” de l’individu, rehaussé d’une pression collective de survie, avec la nécessité de conserver son emploi par peur de le perdre (donc on obéit).

    A ces éléments pesants qui ne vont pas dans le sens de la TBO, j’ajouterais les éléments contraires suivants :
    – tout le monde n’a pas le souhait ou la capacité de s’inscrire dans une dynamique de responsabilité collective (personnalité, histoire de chacun) ;
    – naturellement et/ou culturellement, les groupes ont souvent plus recours à un “chef” qu’à un animateur, car ils cherchent à être épaulés par une figure responsable qui les dépasse et les tire vers le haut ; ils cherchent aussi à se délester du facteur “responsabilité” qui finit toujours par peser et user une paire d’épaules ;
    – le mode d’organisation systémique des entreprise engendre des carrières professionnelles de moins en moins linéaires, avec un facteur d’incertitude du lendemain grandissant : à quoi bon, dans ce contexte et pour un individu, accepter d’être investi de responsabilités dont la pérennité des résultats n’est pas garantie sur du long terme et voire même menacée par les aléas de l’économie ?

    Enfin, les cursus d’études supérieures (commerce, gestion, management) sont allègrement ponctués de sessions de management “grandeur réelle” au double aspect ludique et réaliste ; ces exercices situationnels placent les étudiants dans des configurations de
    TBO qui leur convient du fait de leur égalité de niveau et de l’absence de conséquence de ces “jeux de rôle”. La TBO n’a-t-elle que des vertus théoriques ?

    Les questions qui en découle : la TBO est-elle concrètement viable ? Quelles seraient les clés du succès de la TBO si on devait la déployer dans un univers hiérarchique classique ? Existe-t-il, à votre connaissance, des exemples précis de TBO ayant fait leur preuve ?

    Mais peut-être avez-vous prévu d’en parler dans la 2e partie…

    Cordialement,
    OB

  2. Bonjour,
    le TBO je ne connais pas… donc je veux en savoir plus (quelque chose à voir avec la TOB d’éric BERNE ?)
    néanmoins les concepts présentés ne me paraissent pas si nouveaux. On retrouve cela dans des théories diverses comme le management par projet, l’agilité, l’entreprise concurrente, l’organisation réseau….
    j’en ai même fait un mémoire téléchargeable gratuitement ici sous l’onglet portfolio : http://www.micheldenier.com
    vivement la suite de l’article
    cette stratégie marche si bien que les objections d’olivier sont toutes balayées mais il faut l’avoir vécu
    pour ceux qui liront mon mémoire je suis preneur de feedback
    cdlt
    Michel DENIER
    freelance B.I. & maître praticien PNL

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