Galerie de portraits : le manager contractuel

Galerie de portraits : le manager contractuel

1919
2
SHARE

Trois grands personnages composent la famille des managers : le manager directif, le manager convivial et le manager contractuel. J’ai consacré un premier billet au manager directif, un deuxième au manager convivial. Dans celui-ci je peins le portrait du dernier, le manager contractuel.

D’abord une relation de négociation

Dans la conception du monde du manager contractuel, la relation de pouvoir entre ses collaborateurs et lui est largement réciproque. Pour lui, la relation de management est d’abord une relation de négociation. Parce que ses intérêts sont partiellement divergents de ceux de ses collaborateurs et parce que son pouvoir n’est souvent pas suffisant pour leur imposer ses choix, il doit négocier des contributions en offrant des contreparties.

Les termes de l’échange constituent les bases d’un contrat entre lui et ses collaborateurs, contrat qu’il pourra expliciter pour une partie (par exemple lors de l’entretien annuel), mais qui restera aussi largement implicite pour une autre.

Le manager contractuel considère que l’entretien annuel est un excellent moment pour négocier avec ses collaborateurs : des objectifs, des moyens matériels, du temps,… Il estime que ses collaborateurs s’investissent d’autant plus dans leur travail qu’ils voient ce qu’ils ont à y gagner, qu’il doit offrir des contreparties et des compensations aux efforts qu’il leur demandez,…

Le conflit fait partie de la vie normale d’une équipe

Le manager contractuel ne cherche pas coûte que coûte à éviter les tensions au sein de son service. De son point de vue, le conflit fait partie de la vie normale d’un groupe. Il tire sa légitimité de sa capacité à négocier et à trouver toute une série de petits arrangements jamais définitivement acquis.

Le manager contractuel se perçoit comme un facilitateur. Il « facilite » les processus en évaluant les intérêts en jeu, en prévoyant le moment où les divergences risquent de faire surface et en tâchant de réduire les tensions. D’un côté, il transige et négocie. De l’autre, il récompense, encourage ou sanctionne selon les cas.

Entre « beaux parleurs » et « marchands de tapis »

Comme les deux autres, le style contractuel a des limites. Certains managers contractuels peuvent n’être que de « beaux parleurs ». S’ils ne tiennent pas leurs engagements, leurs collaborateurs s’en apercevront rapidement. « Un marché de dupe ! De la poudre aux yeux ! » Voilà comment réagissent leurs collaborateurs.

Ils auront peut-être obtenu ce qu’ils souhaitent dans l’immédiat, mais ils auront dégradé la relation de confiance sur le moyen et le long terme. Elle sera difficile, voire impossible, à reconstruire. Ils s’apercevront rapidement que souvent « le jeu n’en vaut pas la chandelle ».

Un fin stratège

Certains managers contractuels peuvent aussi se transformer en marchands de tapis. Ils passent leur temps à négocier pour un rien. Ils érigent la négociation en dogme. Rien est gratuit, tout se paye. « Il doit bien rester du grain à moudre quelque part » pensent-ils. Finalement, ils passent plus de temps à négocier qu’à agir. La négociation devient une fin, pas un moyen. Souvent, c’est une manière de fuir leurs responsabilités managériales.

Pour d’autres, tout est politique. Pour réussir, il faut être un fin stratège. « Je marche toujours sur des œufs ; il faut faire attention à ce que je dis, à la manière dont je le dis,… cela pourrait facilement se retourner contre moi ; dans une note, chaque mot compte, les écrits restent, les managers passent ». Ces managers passent plus de temps à analyser les enjeux des situations qu’à agir. A force de chercher à se couvrir pour éviter de se mettre en porte-à-faux, ils finissent par ne plus prendre aucune décision.

2 COMMENTS

  1. La présentation des trois types de management est, semble-t-il, volontairement manichéenne pour en faciliter la compréhension.

    Néanmoins, qu’il s’agisse de PME ou de Grande Entreprise, il semble très difficile de concevoir un management durable, sans mettre en place un management qui n’ implique à la fois l’actionnaire, l’encadrement et l’ensemble des collaborateurs (y compris représentants du personnel/organisations syndicales).

    La seule voie pérenne semble être le Management Participatif : adepte du “dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit” il implique les trois typologies de management évoquées dans les billets.

    Principal moteur du management participatif, le management par objectifs répond à des nécessités et présente des avantages multiples si le management veut maîtriser l’évolution de l’entreprise dans un environnement de plus en plus difficile. Il permet de:

    . Dégager les orientations à long terme par rapport aux préoccupations de gestion courante
    . Faciliter les choix que les orientations nécessitent
    . Harmoniser les objectifs des différentes lignes-métier et des directions d’exécution
    . Planifier les étapes
    . Déléguer le maximum de pouvoirs de décision.

    Tout ceci est possible à cinq conditions:
    . constance du manager c.a.d engagement “total” du management.
    . clarté des structures et des processus opérationnels.
    . formation des cadres.
    . acceptation de la nécessité des choix ( courage de n’éluder aucun choix).
    . pratique d’une large information (les décisions de gestion courante sont mieux prises par les différents niveaux s’ils sont convenablement éclairés sur les objectifs qui les concernent et s’ils participent à la préparation des objectifs).

    En conclusion, la management participatif permet de mettre en évidence
    . une vision claire des problèmes stratégiques
    . la détection de défauts de structure ou de défauts dans les processus opérationnels
    . les goulots d’étranglement ,carences techniques, financières, humaines… qui freinent le développement ou la réactivité

    En tout état de cause, le management participatif a un grand avantage: il permet une amélioration des performances globales de l’entreprise en permettant aux différents responsables de tous niveaux de maîtriser tous les aspects de leur activité.

  2. @ Hugues : merci pour cette tentative de définition du management participatif utilisé selon tellement d’acceptions différentes que, à chaque fois, une définition s’impose pour savoir de quoi on parle. Le management participatif présente d’évidents avantages. Je suis d’accord avec vous. En revanche, je pense qu’il n’est pas adapté à toutes les situations. Le principe de la contingence nous rappelle que, en matière de management, ça dépend.

LEAVE A REPLY