Le développement d’une entreprise n’est pas linéaire

Le développement d’une entreprise n’est pas linéaire

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Selon Henry Mintzberg, professeur à l’université canadienne de McGill, le développement d’une entreprise n’est pas linéaire ! Lors de son développement, l’entreprise passe par des phases de transition organisationnelle qui sont des changements de nature, pas seulement de degré. Que pouvons-nous en tirer pour la Moyenne Entreprise (ME), objet de mes réflexions depuis plusieurs billets ?

Phases artisanale et entrepreneuriale

La phase artisanale, d’abord, caractérisée par l’existence d’un groupe unique de personnes organisées de manière informelle. L’homogénéité de métiers (même qualification, formation, culture,…) facilite une compréhension commune (qui se ressemble s’assemble et se comprend plus facilement) et permet que le travail ne soit coordonné que par des relations orales et informelles entre les membres du groupe. Les services administratifs, un comptable seulement le plus souvent, sont réduits à leur plus simple expression, voire externalisés.

La phase entrepreneuriale, ensuite, caractérisée par l’omniprésence du dirigeant qui, en plus de réaliser une ou plusieurs activités opérationnelles (celle(s) qu’il estime la ou les plus stratégique(s) : le commercial, la technique,…), prend toutes les décisions et assure la totalité de la coordination entre les parties prenantes, internes (salariés) ou externes (clients, fournisseurs, banques,…) à l’entreprise. Le dirigeant est au centre de tout (le dirigeant à tout faire). Autour de lui, la structure reste informelle et le travail faiblement spécialisé. Le plus souvent, les services administratifs sont organisés autour d’un comptable unique rattaché directement au dirigeant.

Phase bureaucratique

Le professeur canadien insiste sur la difficulté du passage de la phase entrepreneuriale à la phase bureaucratique (le terme « bureaucratique » est ici associé à la notion de règle et n’a pas la connotation péjorative que nous, français, lui assignions généralement).

Les choses se déroulent de la manière suivante, précise-t-il : « dans un premier temps, la spécialisation requiert la création d’une hiérarchie qui puisse effectuer la coordination ; puis, à mesure que le travail devient plus spécialisé et que les unités deviennent plus grandes, l’organisation se tourne vers la standardisation pour coordonner ses activités. Apparaît alors une division du travail administratif entre ceux qui conçoivent le travail et ceux qui le supervisent : une technostructure vient s’ajouter pour planifier et formaliser le travail ».

L’entreprise se développant, c’est-à-dire sa taille s’accroissant et/ou la variété de ses produits augmentant, son dirigeant, à un moment donné, ne peut plus tout faire seul. Il s’appuie alors sur des managers et sur un « staff », plus seulement administratif (contrôle de gestion, assurance qualité, gestion des ressources humaines), qui, ensembles vont coordonner le travail, notamment par une plus grande formalisation, pour contrebalancer sa plus grande spécialisation.

La phase divisionnelle

La phase divisionnelle, enfin, celle de la grande entreprise américaine du début du XXème siècle décrite par l’historien Alfred Chandler. Au fil de son développement, au-delà d’un certain seuil, l’entreprise se scinde en plusieurs entités, appelées divisions (d’où le nom de phase divisionnelle), servant chacune un marché différent. Ces divisions sont rattachées à un siège chargé de la coordination entre elles.

Et notre Moyenne Entreprise (ME), celle à laquelle j’ai déjà consacrée plusieurs billets (par exemple ici, ici ou encore ici), elle se situe où ? De mon point de vue, entre la phase entrepreneuriale et la phase bureaucratique, exactement là où, selon le professeur canadien, les choses sont les plus compliquées à gérer. Il nous avait donc bien prévenu !

4 COMMENTS

  1. Article intéressant mais qui me fait réagir dans le sens où la mondialisation ouvre des perspectives exponentielles dont certaines entreprises ont déjà organisées leur stratégie pour cela, et sont déjà dans un développement exponentiel loin d’être un feu de paille et absorbe toute la concurrence dans leur croissance.

  2. Ce sont des concepts très intéressants pour tous les consultants qui se piquent de conseiller les entreprises (et leurs leaders) sur le changement.

    En lien avec les développements d’ERIC, deux lectures extrêmement utiles pour tout intervenant sur les changements de culture organisationnelle: Alain Cardon, Profils d’équipes et Cultures d’Entreprise ainsi que Charles Handy, The Gods of Management (ce dernier titre un peu ancien certes, mais toujours aussi intelligent et pertinent; Handy a été lui aussi un “grand” de l’analyse organisationnelle). Les deux reprennent en grande partie les catégories Mintbergiennes, mais en poussent plus loin les applications.

  3. @ negri : je pense que la typologie de Mintzberg que je présente dans cet article résiste très bien à mondialisation du développement des entreprises.

  4. @ jean-pierre : oh que je suis d’accord avec toi, Charles Handy, quel auteur, quel penseur des organisations. Ma dernière lecture que je te conseille : The Elephant and the Flea

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