Management par les valeurs et culture d’entreprise

Management par les valeurs et culture d’entreprise

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La culture d’entreprise a précédé le management par les valeurs, dans la littérature au moins. Dès les années 1930, Chester Barnard, cadre supérieur à la Bell Telephone Company, y fait référence. Il confère à l’entreprise une « personnalité » propre et fait des dirigeants les dépositaires de ses valeurs. Après quoi, pendant environ cinquante ans, à quelques exceptions près, la notion de culture d’entreprise est tombée dans les oubliettes de la littérature managériale. Au début des années 1980, elle réapparaît avec force jusqu’à faire l’objet d’une véritable mode initiée par quelques ouvrages à succès dont celui, aussi célèbre qu’éphémère, de Tom Peters et Robert Waterman sur l’excellence. Depuis, la notion n’a pas quitté le devant de la scène. Certains ont tenté de manager la culture. D’autres, plus sages, se sont contentés de manager avec la culture.

Management par les valeurs et culture d’entreprise sont liés, mais poursuivent des buts différents

Le management par les valeurs ne consiste, ni à manager la culture, ni même à manager avec la culture. Il ne s’agit pas de faire évoluer les valeurs, voire d’inscrire l’action managériale dans le système de valeurs de l’entreprise. Ces dernières sont utilisées pour transformer le travail en performance. Elles ne sont, ni l’objet du management, ni le contexte dans lequel il s’inscrit et dont il doit tenir compte. Ce sont des leviers actionnés pour produire de la performance, des références utiles pour mesurer cette dernière.

Dans la rédaction de ce mensuel, on trouve une charte éditoriale. Le rédacteur en chef fixe des objectifs aux journalistes, mais de manière informelle, au cas par cas. Pour chaque article, le journaliste connaît le thème, l’angle, le nombre de signes et les moyens dont il dispose, notamment en temps. Mais le rédacteur en chef n’utilise pas ou peu les objectifs pour transformer le travail en performance. Pour cela, il recourt plutôt à la charte, même de manière implicite, en utilisant les comportements, les manières de faire. La norme utilisée pour produire et évaluer la performance est d’abord comportementale.

Valeurs et croyances ne sont pas synonymes

Valeurs et croyances, souvent confondues, ne sont pas de même nature. Les premières concernent le bien et le mal, les secondes le vrai et le faux. Formaliser les valeurs d’une entreprise, c’est donc définir ce qui, de son point de vue, est bien ou mal, ce qu’il est autorisé de faire ou pas en son sein. Les valeurs donnent du sens. Mais, très générales, elles ne disent rien de véritablement opérationnel. C’est pourquoi elles se déclinent en normes de comportement qui indiquent comment se comporter dans telles ou telles situations particulières. Les normes précisent, opérationnalisent les valeurs. Par exemple, « l’équité » est une valeur qui, dans le domaine de la rémunération, peut se décliner en « rémunérer ses collaborateurs en fonction de leur contribution », recommandation qui guide les managers au moment des augmentations individuelles ou des bonus. A priori, on ne les oriente pas vers le « saupoudrage » qui consiste à attribuer le même montant à tout le monde quelle que soit la contribution. Une telle pratique est plus égalitaire que équitable.

Dans sa charte, une banque retient quatre valeurs : le respect des personnes, la considération, l’engagement et la cohésion. Chaque valeur est déclinée en normes de comportement. Pour la valeur « respect des personnes », les principales normes de comportement sont : accepter les insuffisances et les échecs ; favoriser l’expression et l’échange ; faire preuve d’équité et de transparence ; ne pas faire de promesses intenables ; ne pas montrer du doigt ; respecter les différences.

Parfois, une seule déclinaison ne suffit pas

Une seconde est nécessaire pour rendre les valeurs véritablement opérationnelles. Une entreprise de l’aéronautique intègre dans son dispositif d’entretiens annuels une évaluation du comportement des managers à partir de six valeurs : le sens du client ; le respect des engagements ; l’innovation et l’esprit d’entreprendre ; la valorisation des hommes ; le professionnalisme au service de l’efficacité ; la performance économique. Chaque valeur est déclinée en comportements. La valeur « valorisation des hommes », par exemple, est déclinée en quatre comportements : responsabiliser et déléguer ; reconnaître les hommes et favoriser leur évolution ; informer, mobiliser et écouter ; maîtriser le temps. Les comportements sont eux-mêmes déclinés en pratiques. Le comportement « responsabiliser et déléguer », par exemple, est décliné en quatre pratiques. Enfin, chaque pratique est évaluée sur une échelle à quatre niveaux.

Dans le management par les valeurs, est performant, non pas celui dont les résultats sont à la hauteur des objectifs fixés comme dans le management par les objectifs, mais celui dont les comportements sont conformes aux valeurs. A la différence des règles, les valeurs prescrivent les comportements de manière informelle. Dans certaines situations, les normes de comportement sont pertinentes pour produire et mesurer la performance.

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