Motivé et/ou performant ?

Motivé et/ou performant ?

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La rémunération des performances est un mode d’intégration managériale garant d’équité entre des collaborateurs dont la contribution n’est pas comparable et donc évaluable par les mêmes critères. A ce titre, elle est un composant du système de management. Là n’est pas la seule raison !

Si manager c’est transformer du travail en performance et si la rémunération, comme facteur de motivation, participe à la production des performances, alors la rémunération des performances ne peut pas ne pas être un composant à part entière du système de management. L’argument, courant, est moins évident qu’il ne paraît. Pourquoi ?

Motivation et performance : des relations complexes

D’abord parce que la relation entre motivation et performance est plus complexe que ce que donnent à croire certains discours. Quelques idéologies, anciennes pour certaines, ont largement participé à ancrer dans l’imaginaire collectif qu’un salarié motivé est performant ; qu’un salarié non motivé n’est pas performant.

Cette proposition ne se vérifie que dans certaines situations. Sur une chaîne de montage, par exemple, la performance des opérateurs provient moins de leur motivation que de l’organisation du travail. Ils travaillent sous fortes contraintes, de cadence notamment. Les postes sont spécialisés, les tâches simples, l’autonomie limitée. Ne pas être performant est impossible. Cela reviendrait à se mettre « hors jeu ». Les différences individuelles en termes de performances, quand elles existent, sont très faibles. Non parce que les titulaires des postes sont tous identiques, mais parce que leur espace de liberté est tellement réduit qu’ils sont contraints de se comporter tous de la même manière.

Le retour de l’autonomie dans le travail ?

Dans ce type de situations, on obtient de la performance plus avantageusement par la contrainte (organisationnelle, hiérarchique,…) que par la motivation. On peut donc être performant, mais pas motivé. Compte tenu des évolutions techniques, organisationnelles et sociologiques, ces cas de figure sont cependant de moins en moins courants. C’est pourquoi les réflexions sur la rémunération des performances s’étendent à des populations jusqu’à présent beaucoup moins concernées que les cadres, lesquels, bénéficiant d’une plus grande autonomie, façonnent eux-mêmes une partie de leur fonction.

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