Depuis près de trois décennies, les entreprises ont délaissé leur organisation pour se tourner vers d’autres facteurs de performance (les processus, les technologies…) jugés plus accessibles et/ou prometteurs. Elles constatent cependant aujourd’hui qu’elles ne pourront pas entrer de plain-pied dans le XXIème siècle avec des organisations dont les fondations datent du début du XXème. Les dirigeants doivent se réapproprier le sujet organisation.
Depuis le milieu des années 1980, la pensée organisationnelle s’est à la fois considérablement enrichie et, en même temps, dispersée et égarée. La recherche d’opérationnalité a cédé la place à une quête effrénée d’exhaustivité. Un fossé s’est alors creusé entre les préoccupations du monde académique et celles des opérationnels dans les entreprises. Les acquis de la pensée organisationnelle sont passés par pertes et profits.
Les modes de fonctionnement et les processus
Les entreprises se sont alors progressivement détournées de l’organisation comme facteur de performance. Elles ont commencé à s’intéresser à leurs modes de fonctionnement et à leurs processus, d’abord dans le cadre de démarches d’assurance qualité, puis d’amélioration continue, de lean management ou encore récemment de business excellence.
Ces démarches n’ont pas été inutiles, loin s’en faut. Cependant, pour paraphraser Francis Blanche, elles ont permis de changer de pansements mais pas de penser le changement. En effet, elles ont amélioré la circulation des flux mais sans changer ni le type ni même la forme de la tuyauterie. Bref, ces démarches n’ont pas permis de repenser en profondeur la structuration des entreprises.
Les systèmes d’information
Les entreprises ont également cherché leur salut du côté des technologies et, notamment, des systèmes d’information. L’informatique répartie a laissé place à une informatique intégrée, les multiples logiciels à un seul. Le règne des ERP a alors débuté. Résultat : on a souvent mis la charrue avant les bœufs ! Plutôt que de mettre la technologie au service de l’organisation, c’est la seconde qui a servi la première. On est alors entré dans une longue période de régression organisationnelle et managériale. Alors que, compte tenu de la complexification de leur contexte d’action, les entreprises avaient besoin d’organisations plus décentralisées, moins basées sur le principe de la délégation que sur celui de la subsidiarité, elles ont fait tout le contraire. Elles se sont centralisées, standardisées et ont considérablement renforcé le contrôle aux dépends de l’autonomie.
Toujours du côté des technologies, les entreprises ont alors cru que le digital allait résoudre tous leurs problèmes. Les intranets, les messageries instantanées, les réseaux sociaux et les plateformes digitales devaient permettre de favoriser la transversalité, la coopération, l’agilité et la créativité. Mais les projets de transformation digitale ont le plus souvent été déployés de manière autonome sans véritablement intégrer la dimension organisationnelle. On voit alors se développer, au sein de la même entreprise, deux logiques qui cohabitent sans se rencontrer : d’un côté, un fonctionnement organique, souple, réactif favorisant la créativité et la prise d’initiative grâce au digital ; de l’autre, une logique on ne peut plus mécaniste liée à un empilement de processus et de KPIs symptômes d’organisations restées largement bureaucratiques.
Gérer les impacts humains des dysfonctionnements organisationnels
Les environnements économiques, technologiques, sociaux et sociétaux des entreprises évoluent à un rythme de plus en plus soutenu. Dans le même temps, les organisations stagnent voire régressent. Elles sont alors de plus en plus inadaptées aux enjeux de business et de moins en moins faciles à vivre au quotidien par les salariés. Une autre problématique s’impose alors aux entreprises : gérer les impacts humains d’organisations devenues dysfonctionnelles. Les organisations qui étaient jadis maternantes deviennent de plus en plus souvent maltraitantes.
Les entreprises se tournent alors du côté de la psychologie. Comme des sportifs qui doivent produire des performances exceptionnelles à échéances régulières, elles font coacher leurs managers. Dans le même temps, elles s’attaquent aux résistances au changement, puis mettent en place des démarches dites de RPS (Risques Psycho-Sociaux) et de QVT (Qualité de Vie au Travail). Elles finissent par se rendre à l’évidence : en se concentrant uniquement sur la qualité de vie au travail, elles ont oublié en chemin la qualité du travail.
Remettre l’ouvrage sur le métier
Récemment, certaines entreprises posent enfin le bon diagnostic : c’est à leur organisation qu’elles doivent directement s’attaquer. Et là, les dirigeants sont un peu livrés à eux-mêmes, délaissés par un monde académique qui depuis près de trois décennies n’est plus en prise avec leurs problématiques.
Le temps est venu de remettre l’ouvrage « Organisation » sur le métier. Les entreprises ne peuvent pas entrer de plain-pied dans le XXIème avec des organisations dont les fondations datent du début du XXème. Les connaissances permettant de retravailler le sujet existent et sont disponibles (voir mon billet à ce sujet). Il faut leur redonner leurs lettres de noblesse pour permettre aux managers en général, et aux dirigeants en particulier, de les acquérir ou de se les réapproprier. C’est d’ailleurs l’une des ambitions fondamentales de ce blog.
