Vous avez dit leadership ou leader ?

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Le pouvoir statutaire, délégué au manager, n’est jamais suffisant. Il doit le compléter en développant son leadership. Cela en fait-il pour autant un leader ? Pas si sûr !

L’autorité statutaire déléguée n’est jamais suffisante

Un manager est responsable d’une performance en grande partie produite par d’autres personnes que lui, ses collaborateurs. C’est la raison pour laquelle l’institution qui l’a nommé alloue au manager, selon le principe dit de la parité, une autorité statutaire qui doit lui permettre de prendre ou de faire prendre les décisions relatives aux responsabilités qui lui ont été confiées.

Mais dans la « vraie vie », le principe de parité est rarement respecté. Dit autrement, l’autorité statutaire déléguée au manager est rarement suffisante pour porter les responsabilités qui lui ont été confiées. Il doit alors la compléter en développant son leadership, une forme d’autorité personnelle.

Le leadership du manager

Le leadership du manager, c’est sa capacité à mobiliser ses collaborateurs dans une direction donnée, c’est un pouvoir librement consenti. Contrairement au pouvoir statutaire, attaché à la fonction de management, le leadership est un pouvoir personnel, lié à la personne du manager et reconnu, non par l’institution, mais par ceux sur lesquels il l’exerce : ses collaborateurs. L’autorité statutaire vient du haut, le leadership du bas !

J’ai proposé dans un billet précédent de distinguer trois types de leadership différents et complémentaires : (1) le leadership charismatique (une présence, une parole incarnée) lié à des qualités intrinsèques (inspiration, confiance en soi, empathie et rayonnement) ; (2) le leadership technique (le manager fait autorité, est considéré comme une référence) lié à une expertise reconnue et au respect d’un système de valeurs associé à un métier ou à une discipline ; (3) le leadership managérial associé à la manière dont le manager exerce sa fonction et associé à sa capacité à répondre à certains besoins de ses collaborateurs et à créer et entretenir les conditions de la confiance.

Un cercle vertueux plutôt qu’un cercle vicieux

Le manager développera plus facilement son leadership managérial, lié à des savoir-faire et des savoir-être ancrés dans un quotidien, que les deux autres formes de leadership. Il cherchera surtout à créer les conditions d’un cercle vertueux entre pouvoir statutaire et pouvoir personnel de manière à ce que ces deux formes d’autorité se renforcent plus qu’elles se neutralisent.

Quand le responsable hiérarchique d’un manager constate que celui-ci jouit de l’admiration et du respect de ses collaborateurs, il est plus enclin à lui attribuer davantage de responsabilités et de pouvoir statutaire.

En même temps, quand les collaborateurs voient que leur manager a la confiance des échelons hiérarchiques supérieurs et qu’on lui confère plus de récompenses et de sanctions à distribuer, ils ont tendance à lui accorder plus de pouvoir personnel.

Développer son leadership n’est pas être un leader

Le manager peut et doit développer son leadership. C’est même vital pour pouvoir réellement exercer sa fonction de management pour laquelle le pouvoir statutaire déléguée n’est jamais suffisant. Mais peut-il devenir un leader ? Je ne le crois pas ! Pourquoi ?

Avoir du leadership ne suffit pas pour être un leader. Le manager éprouvera toutes les difficultés du monde à devenir un leader, moins en raison de ses qualités personnelles, qu’au regard de la manière dont il a été désigné. Il est nommé par une institution alors que le leader est coopté par ses pairs.

La difficulté du manager a devenir un leader est plus structurelle que personnelle

En effet, pour que le manager devienne un leader, il faudrait changer son mode de désignation : passer de la nomination à la cooptation. C’est le cas dans certaines entreprises (W.L. Gore, Whole Food,…), mais aussi dans des univers où la démocratie organisationnelle est beaucoup plus développée que dans les entreprises.

Dans les hôpitaux par exemple, le directeur général est nommé, le président de la CME (Commission Médicale d’Etablissement) est élu par ses pairs. Le second est ainsi beaucoup plus facilement un leader que le premier,… à condition bien sûr qu’il ait du leadership !

 

11 COMMENTS

  1. Merci pour cet article.
    Vous mettez bien en évidence la légitimité du manager et les pistes pour l’acquérir.
    Autre point de fond, à mon sens, les deux formes de pouvoirs qui régissent une société:
    – le pouvoir de droit “statutaire” dans votre texte,
    – le pouvoir de fait, celui qui s’excerce vraiment. Et parfois, par le subalterne, grâce à son caractère “dominant”.
    Enfin et pour compléter, le pouvoir “statutaire” n’a de sens qu’accompagné des moyens de le mettre en oeuvre…

  2. […] Le pouvoir statutaire, délégué au manager, n’est jamais suffisant. Il doit le compléter en développant son leadership. Cela en fait-il pour autant un leader ? Pas si sûr ! L’autorité statutaire déléguée n’est jamais suffisante Un manager est responsable d’une performance en grande partie produite par d’autres personnes que lui, ses collaborateurs. C’est la raison pour laquelle l’institution qui l’a nommé alloue au manager, selon le principe dit de la parité, une autorité statutaire qui doit lui permettre de prendre ou de faire prendre les décisions relatives aux responsabilités qui lui ont été confiées. Mais dans la « vraie vie », le principe de parité est rarement respecté. Dit autrement, l’autorité statutaire déléguée au …Lire la suite  […]

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