Ce que organisation veut dire

Ce que organisation veut dire

821
0
SHARE

La notion d’organisation est transdisciplinaire : on parle de l’organisation d’un atome en physique, de l’organisation d’une cellule en biologie ou encore de l’organisation d’une société en sociologie. Elle qualifie l’agencement des interrelations entre les composants d’un système qui, ainsi organisé, forme un tout doté d’attributs propres, précise Edgar Morin.

Dans son acception socio-économique, l’organisation permet que plusieurs personnes produisent ensemble ce qu’aucune d’elles ne peut faire séparément. Une organisation est donc d’abord une réponse à un problème : « Comment faire ensemble ce qu’aucun d’entre nous ne peut produire seul ? »

Comme précisé dans un billet précédent, l’organisation d’une entreprise va bien au-delà de sa seule structure. L’organigramme, les procédures, les définitions de fonction… constituent la face émergée de l’iceberg.

Quatre étages sont nécessaires pour appréhender l’organisation. L’organisation, c’est :

  • un ensemble de processus à la fois formels et informels ;
  • de différenciation et d’intégration du travail ;
  • producteur de performance et de culture ;
  • en partie produit par ses propres produits.

Ensemble de processus à la fois formels et informels

Le terme processus met l’accent sur l’aspect actif et non passif de l’organisation. L’organisation transforme des « inputs » en « outputs ». Du temps, de l’énergie, des compétences… en produits ou en services. L’action de transformation est au cœur de la notion d’organisation.

Le terme processus met également l’accent sur le fait que cette fonction de transformation, pour être remplie, nécessite une certaine structuration et stabilisation des interactions entre les composants d’un système (une équipe, un service, une direction…) qui, par là-même, devient organisé. L’organisation qualifie la manière dont les composants sont agencés entre eux.

L’opposition entre formel et informel est artificielle et réductrice. Elle appauvrit la notion d’organisation plus qu’elle ne la simplifie. En effet, au sein d’une entreprise par exemple, les interactions entre individus ne sont jamais complètement déterminées par les règles et les procédures formelles. Elles ne peuvent donc s’y réduire. En même temps, elles ne sont pas hors-sol. Elles s’inscrivent toujours à l’intérieur d’un cadre qui leur préexiste et qui,  pour partie au moins, est formalisé.

Différenciation et intégration du travail

Des personnes peuvent faire ensemble ce qu’aucune d’elles ne peut faire séparément dans la mesure où elles n’apportent pas toutes la même contribution à leur œuvre commune. La différenciation du travail est inhérente à la notion d’organisation. Le processus de différenciation du travail s’appréhende à partir de trois facteurs.

La manière dont le travail est divisé, d’abord ! Les deux critères de division du travail, la fonction et le résultat, caractérisent deux logiques organisationnelles différentes : la logique fonctionnelle et la logique divisionnelle (voir mon billet sur les deux logiques organisationnelles).

Le degré de spécialisation du travail constitue le deuxième facteur de différenciation. Les rôles affectés aux uns et aux autres peuvent être ultraspécialisés, c’est-à-dire centrés sur une opération très précise et circonscrite. Ils peuvent, au contraire, exiger de la polyvalence, c’est-à-dire la capacité à réaliser plusieurs opérations.

Le troisième facteur de différenciation du travail est lié à l’horizon temporel dans lequel celui-ci s’inscrit : le court, moyen ou long terme.

Une fois le travail différencié, les efforts de ceux qui l’exécutent doivent être intégrés. Sans quoi le risque est grand que chacun suive sa propre route et que les chemins ne convergent pas suffisamment pour atteindre un but commun. Le processus d’intégration doit contrebalancer les forces centrifuges de la différenciation. Plus le travail est différencié, plus le besoin d’intégration est important.

Les différents modes d’intégration du travail sont liés à la distribution de l’autorité entre les composants d’une organisation. Ils permettent de caractériser quatre types d’organisation différents : l’organisation personnalisée, pyramidale, duale et cellulaire (voir mon billet sur les 4 types d’organisation).

 Producteur de performance et de culture

L’action de transformation est au cœur de la notion d’organisation. Cette dernière transforme du travail, le principal input, en outputs que l’on peut ranger dans deux catégories différentes : de la performance d’une part, et de la culture de l’autre.

Les performances produites par l’organisation sont elles-mêmes segmentables en deux catégories :

  • celles qui relèvent de l’efficacité, c’est-à-dire qui sont liées au type et au niveau de résultats produits ;
  • celles qui sont de l’ordre de l’efficience associées, elles, au niveau de ressources « consommées » pour produire le résultat escompté.

La culture produite par l’organisation est composée d’abord et avant tout de références communes partagées par les individus ou groupes d’individus qui interagissent pour atteindre un but commun. Ces références sont au cœur de la communauté que constitue tout système organisé et trouvent leur origine dans son histoire. Elles dépassent chacun des individus et leur permettent de se reconnaître mutuellement en s’identifiant à un tout qui les dépasse.

« Le tout est plus que la somme des parties » a-t-on coutume de dire. En effet, l’organisation produit des « émergences » qui dotent le tout de qualités et de propriétés différentes de celles de chacune de ses parties prises isolément. Cela explique que, organisées, plusieurs personnes atteignent un résultat qu’aucune d’elles ne peut produire séparément.

Au niveau de la performance, Adam Smith avait déjà bien montré, en son temps, que la division du travail permettait de diminuer drastiquement les coûts unitaires de production. Dans sa lignée, Frederick Taylor a fait de la spécialisation du travail la pierre angulaire de son « Scientific Management ». Et encore dans les années 1970, le Boston Consulting Group modélisa les émergences organisationnelles au niveau des coûts à travers son fameux « effet d’expérience » : plus le nombre de pièces produites est important, plus le coût unitaire est bas.

La notion d’émergence est également au cœur de celle de synergie souvent exprimée à partir de l’équation « 1+1=3 ». Deux « Business Units » développent, produisent et commercialisent des produits différents sur des marchés spécifiques. En les réunissant et en les intégrant dans un système organisé, l’entreprise peut bâtir une offre supplémentaire lui permettant d’adresser de nouveaux marchés.

C’est la même chose au niveau de la culture, seconde production de l’organisation : les valeurs d’une entreprise, qui constituent le cœur de sa culture, ne se réduisent ni à la somme ni à la moyenne des valeurs individuelles de chacun de ses salariés.

On oublie souvent de préciser que si le tout, le système organisé, est supérieur à la somme de ses parties, il est, en même temps, inférieur à la somme de ses parties. L’organisation produit des émergences, mais aussi des contraintes qui inhibent une partie des qualités des composantes du système. L’organisation ne mobilise qu’une partie des compétences possédées par les salariés d’une entreprise. Les compétences mobilisées par l’entreprise sont ainsi inférieures à la somme des compétences possédées par ses salariés.

En psychologie sociale, la paresse sociale décrit le phénomène suivant lequel les individus tendent à diminuer les efforts qu’ils fournissent en groupe, et ce de façon proportionnelle à la taille du groupe. Ce phénomène a été démontré en premier par Maximilien Ringelmann à la fin du XIXème siècle. Il a mesuré la force de traction d’un ensemble de personnes en demandant à chacune d’elles de tirer sur une corde. Seules d’abord, en groupe ensuite. Il a constaté qu’elles fournissaient moins d’efforts quand elles tiraient en groupe que quand elles étaient seules et que, ce faisant, la traction globale du groupe était inférieure à la somme des tractions individuelles prises isolément.

En partie produit par ses propres produits

La performance et la culture sont les deux principales productions de l’organisation. Mais, par des effets récursifs, elles participent en même temps à produire l’organisation. Elles dotent le tout de qualités lui permettent de rétroagir sur les parties.

La culture légitime certaines manières de se comporter au sein de l’entreprise et en interdit d’autres. Au niveau de la performance, une notion est fondamentale pour comprendre celle d’organisation : ce que Richard Cyert et James March ont appellé le «slack organisationnel».

En simplifiant, on peut expliquer ce phénomène de la manière suivante. Toute entreprise entretient de multiples échanges avec son environnement d’une part, avec les individus qui la composent d’autre part. Elle fabrique des produits ou fournit des services en échange de ressources, le plus souvent financières. Elle attend de ses salariés des contributions, en échange de quoi, elle les rétribue. Les ressources totales de l’entreprise, issues des produits ou services vendus au fil du temps, sont, sur le moyen et long terme, supérieures à ce qui est nécessaire pour rétribuer les individus à hauteur de leurs attentes.

La différence entre les ressources totales de l’entreprise et les paiements nécessaires pour satisfaire ses salariés, et plus largement l’ensemble de ses parties prenantes, constitue le « slack organisationnel », une sorte de réserve qui dote l’entreprise d’un minimum d’autonomie vis-à-vis de son environnement lui permettant ainsi de faire face à ses variations. Si les seuls mécanismes d’adaptation de l’organisation étaient liés à l’ajustement en temps réel entre ce qui entre et ce qui sort, le système serait complètement instable. Le « slack organisationnel » le stabilise de deux manières :

  • en absorbant les excès de ressources, il retarde les ajustements au niveau des rétributions pendant les périodes florissantes ;
  • en fournissant un potentiel de ressources de secours, il permet de fournir un niveau satisfaisant de rétributions pendant les périodes plus difficiles.

A travers la notion de « slack organisationnel », on comprend bien que c’est la performance produite par l’organisation qui dote cette dernière d’un minimum de stabilité et d’autonomie vis-à-vis de son environnement. Sans cela, elle ne pourrait pas produire de la… performance. La boucle est bouclée.

NO COMMENTS

LEAVE A REPLY