Comment et sur quoi responsabiliser au sein d’une organisation ?

Comment et sur quoi responsabiliser au sein d’une organisation ?

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Dans un billet précédent, j’ai présenté de manière globale les 5 paramètres de conception d’une organisation en précisant que chacun d’eux était un couple de forces en tension à la fois complémentaires et antagonistes.

Le quatrième des cinq paramètres de conception concerne la responsabilité de la performance au sein de l’organisation. Il regroupe les deux forces en tension suivantes : responsabilité individuelle et responsabilité collective.

Organisations individuelles et collectives

La première fait porter la responsabilité de la performance à un individu, la seconde l’affecte à un groupe. Au sein d’une organisation, la responsabilité de la performance peut prendre quatre formes différentes. Une organisation peut, par conséquent, être individuelle, plutôt individuelle, plutôt collective ou collective.

Une organisation est individuelle dans deux cas de figure. D’abord, quand elle est composée d’entités de même niveau, indépendantes les unes des autres et sans réelles interactions entre elles. Chaque entité travaille dans son coin en toute autonomie pour obtenir sa propre performance. Au mieux, les entités mutualisent un certain nombre de moyens dont elles se partagent les coûts. C’est le cas, par exemple, des cabinets d’avocats, de notaires ou encore de médecins qui ont chacun leur propre clientèle et partagent seulement des locaux et une assistante. Ici, chaque entité produit et est responsable de sa propre performance.

Une organisation est également individuelle quand, dans le cadre d’une pyramide hiérarchique, seul le chef est placé dans une logique de résultats, ses collaborateurs étant, eux, dans une logique de moyens. Le chef est au centre de tout, il utilise ses collaborateurs seulement pour exécuter les consignes qu’il leur donne. L’organisation est dite individuelle dans la mesure où la performance ne concerne qu’une seule et unique personne : le chef.

Une organisation plutôt individuelle prend également la forme d’une pyramide hiérarchique. La performance est placée sous la responsabilité d’un seul des membres de l’organisation, en général un manager. Mais, contrairement au cas de l’organisation individuelle, la performance résulte ici pour partie au moins de l’agrégation de résultats individuels obtenus par les collaborateurs du manager. C’est bien le directeur commercial qui devra rendre des comptes sur le chiffre d’affaires de la direction. Il en porte la responsabilité. Néanmoins, ce chiffre d’affaires résulte pour une large partie des chiffres d’affaires réalisés par chacun des vendeurs, eux-mêmes placés dans une logique de résultats. La responsabilité de la performance reste individuelle mais l’ensemble des membres de l’organisation est concerné.

Décliné à plusieurs niveaux organisationnels, ce principe donne à l’organisation la forme d’une cascade de pyramides hiérarchiques et met tout manager en situation de double appartenance : manager de la pyramide de rang inférieur et managé au sein de la pyramide de rang supérieur. Ce rôle de coordination verticale des managers est le moyen le plus courant de développer la profondeur d’une organisation.

Une organisation est collective quand la responsabilité de la performance est collective. C’est le cas d’une véritable équipe au sein de laquelle la responsabilité de la performance est mutuellement partagée par l’ensemble de ses membres. La performance du tout est différente de la somme des performances des parties. La performance collective n’étant pas individualisable, seule l’équipe peut être responsable de sa propre performance. Dans ce cas de figure, il est contreproductif, voire nuisible, de reconnaître la performance par des modes de rétribution individuelle. Un bonus d’équipe sera, par exemple, bien plus adapté que des bonus individuels même si les membres du groupe peuvent décider de se répartir l’enveloppe attribuée à l’équipe de manière individualisée.

Une organisation est plutôt collective quand, d’une part, la performance du tout est différente de la somme de celle des parties et, d’autre part, des entités de même niveau organisationnel y contribuent de manière clairement différenciée. Souvent, certaines entités sont en charge de l’efficacité alors que d’autres portent l’efficience. La performance ne se réduit ni à l’efficacité ni à l’efficience mais les deux facettes de la performance sont portées par des parties différentes du même tout.

La responsabilité individuelle favorise la reconnaissance des résultats obtenus par chacun et permet le développement d’une émulation compétitive

L’organisation individuelle fait de la responsabilisation individuelle le moteur de la performance. Comment ? D’une part, elle tire le meilleur parti de l’expertise et de la créativité individuelle et, d’autre part, elle permet de valoriser les efforts et de favoriser la reconnaissance des résultats obtenus par chacun. Cette reconnaissance de la singularité favorise l’optimisation des potentiels. L’organisation individuelle est en quête d’équité – des rétributions à la hauteur des contributions – là où l’organisation collective promeut plutôt l’égalité – les mêmes rétributions quelles que soient les contributions.

L’organisation individuelle est également très propice au développement d’une émulation compétitive entre les membres de l’organisation. Tant que cette émulation reste saine, tout va bien. Les énergies s’en trouvent décuplées. En revanche, la compétition peut tourner à la confrontation contre-productive. Se développe alors une forme d’individualisme, une absence de solidarité et d’entre-aide : c’est le règne du chacun pour soi. L’absence d’identification collective interdit le développement de synergies et d’intelligence collective. L’organisation est alors incapable de relever des défis et des challenges collectifs.

Enfin, quand le tout est différent de la somme des parties mais que seule la performance individuelle est valorisée, chacun peut très bien avoir obtenu de très bons résultats dans son coin sans que la performance globale ne soit au rendez-vous. On est individuellement performant et collectivement déficient.

La responsabilité collective permet de tirer parti de l’intelligence collective et de renforcer le sentiment d’appartenance à un groupe

Dans une organisation collective, la responsabilité de la performance est portée par tous les membres des équipes. On tire alors pleinement parti des synergies organisationnelles et, surtout, de l’intelligence collective.

L’organisation collective permet de satisfaire les besoins sociaux des membres des équipes. Cela se traduit par un véritable sentiment d’appartenance et une identification au groupe. Le « Nous » devient plus fort que les « Je ». Au-delà de la solidarité et de l’entre-aide, l’égalité de traitement et le partage des responsabilités favorisent l’émergence d’une véritable émulation collective. L’organisation collective fait sienne ce beau proverbe africain : « Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin. »

Cependant, quand le collectif prend trop le pas sur l’individuel, une iniquité et une injustice liées au manque de reconnaissance des différences interindividuelles produit de la démotivation. Les meilleurs quittent le navire. Des formes de « paresse sociale » s’installent structurellement et durablement au sein de l’organisation. On peut alors noter l’apparition d’un nombre croissant de passagers clandestins. La motivation n’est pas le seul facteur de performance à être impacté. On observe en général également une perte d’expertises individuelles, un nivellement par le bas et, en conséquence, une sous-optimisation du potentiel de chacun. S’installe alors un véritable cercle vicieux : l’absence de reconnaissance des mérites individuels produit un désengagement qui dégrade la performance ; la baisse substantielle de la performance diminue le montant des rétributions ; le faible montant à distribuer n’incite pas à faire des différences interindividuelles trop fortes ; etc.

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