Design organisationnel : les 5 paramètres de conception

Design organisationnel : les 5 paramètres de conception

2030
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Quatre notions sont étroitement liées : celle de système, d’organisation, de design organisationnel et de paramètre de conception.

Un système est un ensemble d’entités en interaction. L’organisation, quant à elle, qualifie l’agencement des interrelations entre les entités d’un système dans l’optique d’atteindre un but particulier. Le design organisationnel est le corps de savoirs et de pratiques destiné à organiser un système en fonction d’un but donné dans un contexte spécifique. Designer une organisation consiste ainsi à concevoir l’agencement des interrelations entre les entités d’un système pour atteindre un but prédéterminé.

Les paramètres de conception, enfin, sont les leviers actionnables pour designer une organisation. Il y a cinq paramètres de conception interdépendants :

  • L’allocation de l’autorité ;
  • Le regroupement des activités ;
  • L’orientation de l’action ;
  • La responsabilité de la performance ;
  • La régulation des comportements.

Chaque paramètre de conception est un couple de forces en tension à la fois complémentaires et antagonistes. Deux conditions doivent être réunies pour que le design d’une organisation lui permette d’atteindre son but : (1) en fonction de facteurs de contingence (voir mon billet à ce sujet) permettant de caractériser le contexte d’action de l’organisation, les deux forces de chacun des couples que constituent les cinq paramètres de conception doivent être en équilibre pour que leur dimension complémentaire l’emporte sur leur aspect antagoniste ; (2) une certaine harmonie (congruence disent les spécialistes) doit exister entre les cinq paramètres de conception.

L’allocation de l’autorité

Le premier des cinq couples de forces en tension concerne l’allocation de l’autorité au sein de l’organisation. Quelle soit statutaire ou personnelle, l’autorité est ici entendue comme la capacité à prendre ou faire prendre des décisions. Les deux forces en tension qui composent le couple sont la centralisation et la décentralisation. La première dirige l’autorité vers le sommet de l’organisation en la concentrant dans les mains d’une seule personne ou d’un petit groupe de personnes. La seconde, quant à elle, oriente l’autorité vers la base de l’organisation en la répartissant entre le plus grand nombre de personnes possible.

Dans une organisation centralisée, un nombre réduit de personnes est impliqué dans la prise de décision. Du coup, les décisions se prennent rapidement, de manière uniforme et leur coût de coordination est peu élevé. On tergiverse moins et on se met a priori plus vite d’accord que quand le pouvoir de décision est davantage partagé. En revanche, excessive, la centralisation éloignent les dirigeants des réalités de terrain. Ils prennent alors des décisions sur la base d’informations biaisées et trop incomplètes pour être véritablement pertinentes. Cela peut déboucher sur des erreurs stratégiques préjudiciables à la pérennité même de l’entreprise. La diversité des problématiques locales peut également ne pas être assez prise en considération dans la prise de décision. Cette insuffisance se traduit alors par un manque d’adaptabilité de l’organisation à la variété des contextes d’action de l’entreprise.

La décentralisation, quant à elle, implique dans la prise de décision un grand nombre de personnes au plus proches des problématiques de terrain. En tirant le meilleur parti à la fois de la proximité opérationnelle et de la diversité des compétences, la décentralisation favorise l’intelligence situationnelle. Elle renforce ainsi la réactivité et l’adaptabilité de l’organisation à la variété des contextes d’action. En revanche, une décentralisation excessive risque de provoquer un désalignement stratégique. Chacun joue sa propre partition dans son coin. La prise de décision est alors quelque peu désordonnée voire anarchique et l’organisation éprouve une incapacité à changer rapidement d’orientation stratégique ce qui peut également être préjudiciable à sa pérennité. Les processus de décision sont lents et l’entreprise s’expose même au risque d’une certaine forme d’enlisement décisionnel.

Pour en savoir davantage sur l’allocation de l’autorité, le premier des cinq paramètres de conception, cliquez ici.

Le regroupement des activités

Le deuxième des cinq couples de forces en tension qualifie les deux modes de regroupement des activités au sein de l’organisation. Ils traduisent à la fois la manière dont les activités sont regroupées en entités et, autre face de la même pièce, le critère de différenciation des entités organisationnelles entre elles. Les deux forces en tension qui composent le couple sont la logique fonctionnelle et la logique divisionnelle. La première regroupe au sein d’une même entité les activités qui relèvent de la même fonction. La seconde, quant à elle, réunit au sein d’une même entité les activités qui appartiennent à un même processus et qui concourent à obtenir un même résultat.

Le mode de regroupement fonctionnel permet de réaliser des économies d’échelle et de mutualiser des moyens de manière à diminuer les coûts. Il favorise également la spécialisation technique, le développement de l’expertise et le partage de connaissances entre spécialistes. En revanche, le mode de regroupement fonctionnel interdit la responsabilité globale. Les informations et les décisions peuvent par ailleurs emprunter des chemins longs et sinueux.

Dans un regroupement divisionnel, les directeurs de division peuvent facilement être responsabilisés sur des résultats économiques et se voir attribuer des moyens propres pour les atteindre. Ils sont à la tête d’un compte de résultat, ce qui n’est pas le cas des directeurs fonctionnels. En revanche, le mode de regroupement divisionnel interdit les économies d’échelle, ne favorise pas la mutualisation de moyens et, surtout, duplique les fonctions. Il est donc coûteux.

Pour en savoir davantage sur le regroupement des activités, le deuxième des cinq paramètres de conception, cliquez ici.

L’orientation de l’action

Le troisième paramètre de conception concerne l’orientation de l’action au sein de l’organisation. Il regroupe les deux forces en tension suivantes : orientations de l’action verticale et horizontale.

L’orientation de l’action est verticale quand l’ensemble des activités et des processus de décisions sont logés dans les « silos » verticaux, les seuls aspects horizontaux étant constitués de réunions et d’éventuelles communautés permettant d’échanger des informations, des savoirs et/ou des pratiques. L’orientation de l’action est au contraire horizontale quand l’essentiel des activités et des processus de décisions sont logées dans des entités horizontales souvent multidimensionnelles (par produits, marchés et/ou régions géographiques), les entités verticales n’étant là que pour fournir des compétences.

Dans une organisation verticale, il y a une continuité et une fluidité hiérarchique qui permettent un bon alignement de l’opérationnel sur le stratégique. L’information descend et monte facilement le long de la ligne hiérarchique. En général, cela rend l’organisation assez simple, lisible et la dote d’une stabilité reposante pour tout le monde. En revanche, quand la verticalité d’une organisation est trop forte, il risque d’y avoir des guerres de territoires et des querelles de clochers entre les entités. Cela se traduit par un manque de cohérence, d’unité et de but commun, voire par une absence de culture d’entreprise. Par ailleurs, une organisation verticale est, par essence, unidimensionnelle. Elle est dans l’incapacité de porter plusieurs objectifs stratégiques simultanément et de faire cohabiter plusieurs logiques organisationnelles de nature différente. Cela réduit sa propension à faire face à des environnements complexes par définition multidimensionnels.

Dans une organisation horizontale, les modes de coordination et de coopération permettent une transversalité efficace et efficiente. Ils favorisent également l’uniformité du mode de fonctionnement des différentes entités. Mais l’organisation horizontale est surtout propice à la multi-dimensionnalité. Elle permet à l’organisation de poursuivre plusieurs objectifs stratégiques simultanément sans trop de difficultés. En revanche, un trop plein d’horizontalité produit une dilution de l’autorité et des responsabilités en raison des rattachements multiples : l’autorité hiérarchique verticale et l’autorité fonctionnelle horizontale. La multi-dimensionnalité, permise par l’horizontalité, génère alors une complication excessive liée à l’empilement de couches organisationnelles : plus personne ne s’y retrouve dans ce millefeuille organisationnel.

La responsabilité de la performance

Le quatrième des cinq paramètres de conception concerne la responsabilité de la performance au sein de l’organisation. Il est composé des deux forces en tension suivantes : responsabilité individuelle et collective. La première fait porter la responsabilité de la performance à un individu, la seconde l’affecte à un groupe.

La responsabilisation individuelle permet d’une part, de tirer le meilleur parti de l’expertise et de la créativité individuelle et, d’autre part, de valoriser les efforts et de favoriser la reconnaissance des résultats obtenus par chacun. La responsabilisation individuelle est également très propice au développement d’une émulation compétitive entre les membres de l’organisation. Tant que cette émulation reste saine, tout va bien. Les énergies s’en trouvent décuplées. En revanche, la compétition peut tourner à la confrontation contre-productive. Se développe alors une forme d’individualisme, une absence de solidarité et d’entre-aide : c’est chacun pour soi.

Quand la responsabilité de la performance est portée par tous, on tire alors pleinement parti des synergies organisationnelles et, surtout, de l’intelligence collective. La responsabilisation collective fait sienne ce beau proverbe africain : « Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin. » Cependant, quand le collectif prend trop le pas sur l’individuel, une iniquité et une injustice liées au manque de reconnaissance des différences interindividuelles produit de la démotivation. Les meilleurs quittent le navire. Des formes de « paresse sociale » s’installent structurellement et durablement au sein de l’organisation.

La régulation des comportements

Le cinquième et dernier des paramètres de conception concerne la régulation des comportements au sein de l’organisation. Les deux forces en tension qui le composent sont les modes de régulation formel et informel.

L’organisation formelle est une forme de régulation des comportements individuels et collectifs qui favorise la standardisation, la reproductibilité et la répétitivité, autant de moyens de diminuer les coûts de revient. De la même manière, la formalisation favorise l’atteinte de standards de qualité élevés grâce à la conformité, la normalisation et l’uniformité des comportements. Mais la formalisation a aussi ses travers. Elle peut déboucher sur des formes de bureaucratie qui génèrent lourdeurs et complications excessives. La dépersonnalisation à laquelle elle est souvent associée renforce la passivité, la sclérose, le désengagement, voire, dans certains cas, un étouffement se manifestant par un manque de respiration et de vitalité.

La régulation informelle favorise la prise d’initiative et la spontanéité des comportements. Elle permet l’adaptabilité et la réactivité nécessaires pour faire face à l’incertitude et à l’imprévisibilité. L’informel est également propice au développement de l’innovation et de la créativité. En revanche, un trop plein d’informel et ainsi un déficit de formalisation débouchent sur un manque de capitalisation et de mémoire organisationnelle : « on réinvente la roue pour un oui ou un non. » Le fonctionnement devient « personne dépendant ». Les jeux politiques, le contrôle de zones d’incertitude et les monopoles organisationnels produisent alors fréquemment des blocages organisationnels préjudiciables à l’efficacité et à l’efficience.

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