Quand et comment mettre de la transversalité dans une organisation ?

Quand et comment mettre de la transversalité dans une organisation ?

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Dans un billet précédent, j’ai présenté de manière globale les 5 paramètres de conception d’une organisation en précisant que chacun d’eux était un couple de forces en tension à la fois complémentaires et antagonistes.

Le troisième des cinq paramètres de conception concerne l’orientation de l’action au sein de l’organisation. Il regroupe les deux forces en tension suivantes : orientation de l’action verticale et orientation de l’action horizontale.

Les organisations verticales

L’orientation de l’action est verticale quand le besoin de coordination entre les entités est très faible voire inexistant. La profondeur de l’organisation est importante, sa largeur réduite au maximum. L’ensemble des activités et des processus de décisions sont alors logés dans les « silos » verticaux, les seuls aspects horizontaux formalisés étant constitués de procédures, de réunions et d’éventuelles communautés permettant d’échanger des informations, des savoirs et/ou des pratiques.

L’orientation de l’action est plutôt verticale quand l’essentiel des activités et des processus de décisions sont logés dans les « silos » verticaux mais certains rôles et/ou fonctions transverses bénéficient d’une autorité de compétence permettant de coordonner horizontalement certains sujets critiques. Le besoin de coordination reste assez faible mais nécessite cependant la formalisation de connections latérales spécifiques : des rôles et des fonctions transverses. De quoi s’agit-il ?

Les rôles transverses sont tenus à temps partiel par des opérationnels en plus de leurs missions habituelles pour assurer la liaison entre leur entité d’appartenance et une ou plusieurs autres entités. Les fonctions transverses sont, elles, exercées à plein temps. Les responsables grands comptes en sont de bons exemples. Une entreprise industrielle commercialise trois types de produits : A, B et C. Longtemps, les clients de chacun de ces produits sont différents. L’entreprise a donc logiquement spécialisé ses vendeurs par type de produits. Mais depuis quelques années, elle cherche à vendre davantage « des systèmes que des produits à part entière ». Cette politique commerciale est largement couronnée de succès, notamment auprès de certains grands comptes. Mais l’entreprise se heurte rapidement à un problème lié à son organisation : plusieurs vendeurs mènent auprès des mêmes clients des démarches commerciales parallèles sans aucune concertation entre eux. Certains clients commencent à sévèrement gronder. L’entreprise décide alors, pour chacun des grands comptes, de nommer des responsables en charge de la coordination commerciale. Ils jouent un rôle d’interface avec les grands comptes et sont responsables de l’élaboration des offres multi-produits.

L’organisation matricielle

On commence à parler d’organisation horizontale plutôt que d’organisation verticale dès lors que, au-delà des « silos » verticaux au sein desquels reste logée l’autorité hiérarchique, certaines entités horizontales bénéficient d’une autorité fonctionnelle, ce qui rend le fonctionnement matriciel.

La distribution horizontale d’une partie de l’autorité statutaire place la coopération au cœur de l’organisation matricielle. L’autorité est partagée entre ceux en charge d’obtenir des résultats liés à l’activité de l’entreprise et ceux en responsabilité de la gestion de ses ressources (financières, technologiques, matérielles et humaines). L’efficience, c’est-à-dire la manière dont les ressources sont consommées, est un enjeu stratégique aussi important que l’efficacité. La production de la performance nécessite une collaboration entre deux catégories de protagonistes qui possèdent chacun une partie de l’autorité. Les premiers ne peuvent pas être performants sans les seconds, et réciproquement.

Chaque versant de la matrice porte une logique organisationnelle différente répondant à un objectif stratégique spécifique. A l’intersection des lignes et des colonnes se trouvent les « nœuds » de la matrice, c’est-à-dire les entités charnières qui rapportent à la fois à une entité verticale et horizontale de rang supérieur. L’organisation matricielle remet en cause le principe de l’unicité de commandement édicté par Henri Fayol il y a plus d’un siècle. Les « nœuds » de la matrice n’ont plus un « chef » mais au moins deux.

L’organisation reconfigurable

Une organisation est complètement horizontale quand l’essentiel des activités et des processus de décision sont logées dans des entités horizontales souvent multidimensionnelles (par produits, marchés et/ou régions géographiques), les entités verticales n’étant là que pour fournir des compétences. La profondeur de l’organisation est réduite à sa plus simple expression alors que sa largeur est portée à son maximum. L’organisation reconfigurable, dont Jay Galbraith a été le premier à formaliser les principes, est un bon exemple.

La colonne vertébrale de l’organisation de ce cabinet conseil français est constituée de quatre practices : stratégie, organisation, gestion des ressources humaines et système d’information. Chacune d’elles est placée sous l’autorité d’un associé spécialiste du domaine. Son rôle est de développer et faire évoluer les expertises associées à sa practice, de mettre au point des méthodologies et de faire monter en compétences les consultants. La vocation des practices vise ainsi à alimenter en compétences les dimensions horizontales de l’organisation qui réalisent l’ensemble de l’activité « business » du cabinet et que l’on peut regrouper en deux catégories.

La production d’abord ! A chaque fois que le cabinet gagne un contrat, il met en place une équipe projet. Une fois nommé, le directeur de projet forme une équipe le plus souvent composée de consultants appartenant à des practices différentes. Le directeur de projet, qui peut mais n’est pas forcément l’un des quatre associés du cabinet, est responsable de la satisfaction du client et de la rentabilité du contrat. A ce titre, selon le principe de la parité, il exerce une autorité au quotidien sur les membres de son équipe projet et participe à leur évaluation annuelle. L’entretien annuel des consultants est, lui, conduit par les directeurs de practice qui s’appuient sur les évaluations réalisées par les directeurs de projet tout au long de l’exercice.

La seconde catégorie d’activités transversales concerne le « business développement ». Le cabinet est positionné sur quatre marchés très différents : les entreprises industrielles, les banques et les assurances, les entreprises publiques et les établissements de santé. Chacun d’eux est placé sous la responsabilité d’un directeur de marché. Son rôle consiste à veiller son marché de manière à bien connaître les besoins de ses acteurs, élaborer des offres permettant d’y répondre, prospecter, répondre aux appels d’offre et suivre la satisfaction des comptes rattachés à son marché.

Dans l’exemple de ce cabinet conseil, à l’exception des activités de R&D (développer une expertise et des méthodologies) et de développement des compétences qui constituent l’ossature verticale de l’organisation, toutes les autres activités, la production sous la forme de projets et le « business développement », sont animées de manière transverse. L’organisation est dite reconfigurable pour deux raisons. D’abord parce que les dimensions transversales de l’organisation varient au gré de l’évolution des enjeux stratégiques du cabinet. C’est évident pour les projets mais c’est également vrai pour le « business développement ». Par exemple, au regard de l’évolution de son développement, lors du prochain exercice, le cabinet va nommer un nouveau directeur de marché en charge des PME et des ETI. La seconde raison tient à la substitution de la notion de fonction par celle de rôle. Dans une organisation « classique », chaque personne exerce une fonction et une seule, exception faite de celles qui en plus tiennent un rôle transverse. Dans l’organisation reconfigurable, la notion de rôle est généralisée. La plupart des personnes tiennent plusieurs rôles. Dans ce cabinet conseil, une même personne peut très bien être à la fois directeur de practice, directeur d’un ou plusieurs projets et directeur de marché. C’est le cas d’ailleurs de la plupart des associés.

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