Les experts de la technostructure à la rescousse des managers

Les experts de la technostructure à la rescousse des managers

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Le modèle hiérarchique traditionnel, dont les origines remontent au début du XXème siècle, s’est progressivement imposé comme le modèle organisationnel dominant de la grande entreprise « moderne ». Il s’inscrit historiquement d’abord dans une logique fonctionnelle, puis au moment du développement et de la diversification des entreprises, dans une logique divisionnelle (par produits, clients ou géographique selon le type de diversification). Ce n’est pas le type de division du travail qui le caractérise au premier chef, mais le mode de coordination primaire.

Fayol l’emporte sur Taylor

Le modèle hiérarchique traditionnel repose sur deux principes que l’on doit à Henri Fayol : (1) unicité du lien hiérarchique ; (2) continuité de la ligne hiérarchique du sommet à la base de l’organisation. Cela débouche sur des organisations monodimensionnelles et en « silos » et donne le pouvoir aux managers.

Il aurait pu en être autrement si le point de vue de Frederick Taylor l’avait emporté sur celui d’Henri Fayol. En effet, pour l’ingénieur conseil américain, le pouvoir hiérarchique doit être dans les mains de ceux qui détiennent les compétences techniques, c’est-à-dire les experts des directions fonctionnelles. Cela amène chaque personne à avoir plusieurs chefs : le contrôleur de gestion, le responsable ressources humaines, le directeur de la qualité,…

Mais, une fois n’est pas coutume en management, le français a pris le dessus sur l’américain : aux managers le pouvoir hiérarchique, aux experts de la technostructure le seul pouvoir fonctionnel ! Le corollaire de tout cela est que, dans le modèle hiérarchique traditionnel, c’est la supervision directe qui est le mode de coordination primaire, et non la standardisation, qu’elle soit par les procédés ou les résultats.

La standardisation complète la supervision directe

A plusieurs reprises au cours de l’histoire, la standardisation est venue donner un sérieux coup de main à la supervision directe pour contrebalancer les forces centrifuges de la division du travail. On a plutôt usé des procédés dans les logiques fonctionnelles et des résultats dans les logiques divisionnelles.

Mais, au même titre que la supervision directe, la standardisation rencontre de sérieuses limites comme mode de coordination face à la complexification des environnements de l’entreprise. On le voit très clairement ces dernières années avec le retour en force des processus et la multiplication des KPI (Key Performance Indicators) qui sont tellement nombreux qu’ils finissent par être contradictoires les uns avec les autres et, ce faisant, produisent l’effet inverse de celui recherché.

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