Pourquoi et comment aplatir son organisation

Pourquoi et comment aplatir son organisation

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La profondeur d’une organisation pose la question du nombre de niveaux hiérarchiques. Sa largeur, elle, tourne autour du « span of control » des managers (surfaces de contrôle ou encore éventail de subordination en français), c’est-à-dire du nombre de collaborateurs qui leur sont rattachés directement ou encore du nombre de dents de leur « râteau hiérarchique ».

Il s’agit de trouver le « bon » équilibre entre ces deux « forces » en tension, le « span of control » moyen étant inversement proportionnel au nombre de niveaux hiérarchiques. Toute chose égale part ailleurs, diminuer le nombre de niveaux hiérarchiques pour aplatir son organisation revient nécessairement à augmenter le « span of control » moyen. Et, inversement, diminuer ce dernier se traduit inévitablement par une augmentation du nombre de niveaux hiérarchiques.

Chaque équilibre est contingent à un contexte d’action particulier. Cependant, compte tenu de la complexification des environnements, la tendance depuis quelques années est aux structures plates avec peu de niveaux hiérarchiques, un « span of control » moyen plus large et une augmentation de l’autonomie des unités de base.

Réduire le nombre de niveaux hiérarchiques

Prenons un exemple fictif à titre pédagogique : une entreprise compte 4096 opérationnels. Elle peut s’organiser au moins de deux manières différentes. Si elle considère que ses managers ne peuvent superviser qu’en moyenne quatre collaborateurs, elle comptera sept niveaux hiérarchiques et 1396 managers. En revanche, si elle pense qu’elle peut doubler le « span of control » moyen pour le porter à huit collaborateurs, elle ne comptera plus que cinq niveaux hiérarchiques et seulement 585 managers. La structure de la première sera qualifiée de « pointue », celle de la seconde de « plate ».

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En plus d’être coûteux, un nombre trop important de niveaux hiérarchiques complexifie la prise de décision, ralentit la circulation de l’information et déresponsabilise les managers.

Mais, attention ! A l’opposé, un « span of control » trop large peut se traduire par un déficit de management et, du coup, un manque d’efficacité et d’efficience de l’organisation. Il s’agit donc de trouver un équilibre entre ces deux dimensions en tension en fonction des exigences de performance de l’organisation et des caractéristiques de son environnement.

Retour du refoulé

Les ouvrages d’organisation abondent de propositions sur le « bon » nombre de niveaux hiérarchiques et le « span of control » optimal. Selon Elliott Jaques et sa fameuse « Requisite Organization », une entreprise ne doit pas avoir plus de sept niveaux hiérarchiques. Son raisonnement est étayé par l’horizon temporel dans lequel s’inscrivent les responsabilités de chacun des niveaux : de un jour à trois mois pour les opérationnels au plus bas niveau jusqu’à 20 ans et plus pour le CEO (Chief Executive Officer) en haut de la pyramide.

Quant au « span of control » (voir mon billet sur cette notion), le chiffre 6 a longtemps été retenu. Cela provient de la formule mathématique suivante due à V.A. Graiciuras : R = n(2 + (N-1)) où « n » représente le nombre de collaborateurs rattachés directement au manager et « R » le nombre de relations qu’il a à gérer (relations bilatérales avec chacun de ses collaborateurs, relations de groupe et relations entre collaborateurs). Du coup, avec 6 collaborateurs, un manager doit gérer 222 relations différentes, 100 avec 5 et 490 avec 7.

On reconnaît là des relents du « one best way » qui appréhende l’organisation comme une machine. Cela n’a évidemment aucun sens de soutenir que, dans l’absolu, une organisation ne doit pas avoir plus de 7 niveaux hiérarchiques et que aucun manager ne peut superviser plus de 6 collaborateurs. Et pourtant, traîne dans nombre d’entreprises encore aujourd’hui, et pas les plus rétrogrades d’un point de vue managérial, la loi dite du « 7 par 7 ». Cela signifie que l’organisation optimale compte 7 niveaux hiérarchiques et un « span of control » moyen de 7. A la question, « qu’en pensez-vous ? », ma réponse ne varie jamais : « toutes les organisations doivent donc employer 137 257 personnes ? »

Un niveau hiérarchique correspond à un niveau de responsabilité

Là comme ailleurs, il n’y a pas de « one best way », même si les organisations ont naturellement plutôt trop que pas assez de niveaux hiérarchiques. Souvent moins pour des raisons purement organisationnelles que pour des questions de gestion des ressources humaines, de déroulement de carrières en particulier. Toute chose égale par ailleurs, plus le nombre de niveaux hiérarchiques est important, plus les opportunités de promotions sont nombreuses.

Certaines entreprises ont du coup perdu de vue que, d’un point de vue strictement organisationnel, chaque niveau hiérarchique doit correspondre à un niveau de responsabilité différent. Pour se prononcer sur l’utilité et la pertinence d’un niveau hiérarchique donné, la question clé à poser est la suivante : quelles décisions ne peuvent être prises ni au niveau inférieur ni au niveau supérieur ? Si la réponse est « aucune », on peut envisager la suppression du niveau hiérarchique en question. C’est souvent dans le « ventre mou » de la ligne hiérarchique que se situent les « faux » niveaux, un « span of control » très faible étant une bonne indication pour les repérer.

La subsidiarité plus que la délégation

Quand on cherche à réduire le nombre de niveaux hiérarchiques, il est plus judicieux de déployer une démarche plus « bottom-up » que « top-down » et, surtout, de se référer plus au principe de subsidiarité (les décisions prises à un niveau sont celles qui ne peuvent pas être prises au niveau inférieur) qu’à celui de délégation (voir mon billet sur la différence entre délégation et subsidiarité).

2 COMMENTS

  1. Bonjour
    Merci pour cet article.
    Il me semble important de considérer aussi d’autres facteurs moins top down, comme la capacité à embrasser la complexité de l’environnement réel et plus le nombre de niveaux hiérarchiques est élevé et plus les indicateurs de pilotage deviennent simplistes et inefficaces.
    Dans les modèles type entreprises libérées ou agiles (extension du modèle de Mintzberg de l’adhocratie à toute l’entreprise) le nombre de niveau hiérarchiques est très faible (2 ou 3) et pour contrebalancer le risque d’inefficacité, on se sert de l’alignement sur la vision ou la culture d’entreprise et de l’énergie libérée par le développement de l’autonomie individuelle et de la responsabilité collective.
    Quelques informations complémentaires peut être ici : http://www.ekilium.fr/articles-coaching-professionnel-formation-toulouse/entreprises-agiles-ou-liberee-quels-sont-les-concepts-majeurs/

  2. Bonjour,

    Merci pour ce blog passionnant. Je découvre cette matière et j’essaye d’intégrer la notion de span of control.

    1°) j’aurais souhaité avoir un complément d’informations quant aux calculs effectués pour trouver le nombre 1396 managers pour la 1ère structure (pour ma part je ne trouve que 1365 managers :1 + 4+16+64+256+1024) alors que je trouve bien 585 pour la seconde structure : 1+8+64+512.

    2°) Je ne sais pas comment appliquer la formule R = n(2 + (n-1)) pour obtenir : pour 6 collaborateurs, un manager doit gérer 222 relations différentes, 100 avec 5 et 490 avec 7.

    merci par avance

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