Pourquoi l’Holacratie est bureaucratique

Un des experts de l’Holacratie déclarait récemment : « Disons-le, il est très facile en mettant en place l’Holacratie dans son organisation de sombrer dans la bureaucratie. »

Le projet initial de l’Holacratie étant de développer la dimension organique (et non mécaniste) des organisations, ce constat est à la fois surprenant et paradoxal. Pourtant, il se comprend parfaitement à l’examen d’un certain nombre des partis pris organisationnels de l’Holacratie. Explication !

L’Holacratie favorise la bureaucratie pour deux raisons

La première raison est la plus visible. Elle tient à la propension de l’Holacratie à produire une règle pour tout : une constitution très détaillée (plus de 30 pages), une formalisation importante des rôles, des interactions au sein des cercles, des modes de fonctionnement… et un jargon particulier peu compréhensible par les néophytes.

La deuxième raison est moins immédiate. Elle tient à la revendication de l’Holacratie de dissocier les rôles des personnes. Le contenu des rôles est déterminé seulement au regard d’une raison d’être et donc indépendamment des personnes qui vont les tenir. Les personnes interviennent seulement après pour « énergiser » les rôles. Selon l’Holacratie, une tension apparaît entre deux rôles et non entre deux personnes. Pour la résoudre, le rôle 1 doit s’adresser au rôle 2 et non la personne A à la personne B.

La dimension impersonnelle de la bureaucratie

Cette dimension impersonnelle des organisations est au cœur du projet bureaucratique tel que conceptualisé par Max Weber : dans une bureaucratie, quand un agent quitte une fonction il doit pouvoir être remplacé par un autre agent qui la tiendra à l’identique et qui bénéficiera du même statut. C’est également le projet de Frederick Taylor pour lequel il s’agit, une fois le contenu des postes et des modes opératoires définit de manière « scientifique » par le bureau des méthodes, de mettre « the right man at the right place ».

Il y a quelques subtilités. Dans une bureaucratie, une personne tient un seul poste ou une seule fonction alors que dans l’Holacratie, en général, elle tient plusieurs rôles. Par ailleurs, on comprend bien l’idée de l’Holacratie de vouloir mettre de côté les egos des personnes et de se concentrer sur la raison d’être de l’organisation. C’est louable, mais c’est un fantasme.

En réduisant les individus à des « énergiseurs » de rôles, l’Holacratie les considère seulement comme des ressources pour l’organisation et, ce faisant, nie les personnes qu’ils sont. Or, les individus ne peuvent pas laisser leur humanité au vestiaire en arrivant le matin.

Dissocier les rôles des personnes en les reliant

Depuis Herbert Simon et sa rationalité limitée, on connaît le risque de ne pas penser ensemble le couple poste/personne, de séparer artificiellement les caractéristiques des postes de celles de leurs titulaires. Il y a là une simplification qui : (1) ne permet pas de penser le fonctionnement réel d’une organisation ; (2) conduit à prendre la carte pour le territoire ; (3) et, au total, ne permet pas d’appréhender une organisation comme un système social, ce qu’elle est avant toute chose.

Qui plus est, une équipe fonctionne bien si les coéquipiers sont capables de dépasser le périmètre de leur rôle pour prêter main forte aux autres quand cela est nécessaire. C’est d’ailleurs l’une des caractéristiques du degré le plus important de maturité d’une équipe, le stade dit de l’adaptation. Dans une équipe de football par exemple, le rôle des avants est de marquer des buts, celui des défenseurs d’empêcher l’équipe adverse d’en marquer. Mais dans une équipe performante, les avants sont aussi capables de défendre quand c’est nécessaire et les défenseurs de venir créer le surnombre en attaque de temps en temps.

De la même manière, la performance théâtrale résulte de l’interprétation d’un rôle par un acteur. Acteur et rôle sont indissociables dans la qualification de la performance. Un même rôle, joué par deux acteurs différents, n’aboutit pas à la même performance. L’acteur fait bien plus que de seulement « énergiser » le rôle. Il l’habite, l’incarne et lui donne une âme.

Une causalité circulaire

La bureaucratie pense l’organisation à l’image d’une machine. On en définit les rouages indépendamment des personnes qui la font fonctionner. Dans la bureaucratie, les personnes sont à l’extérieur de l’organisation, elles n’en font pas partie. Une fois les rôles identifiés et caractérisés au regard de la raison d’être, on se met en quête des personnes qui possèdent les compétences permettant de les tenir correctement. Il y a là toute la problématique de l’adéquation entre les compétences requises par les rôles et les compétences possédées par les personnes. Conclusion : dans la bureaucratie, la relation de causalité entre l’organisation et les personnes est unidirectionnelle et linéaire.

Dans une organisation organique et non mécaniste comme la bureaucratie (voir mon billet sur le sujet), la relation entre les rôles et les personnes n’est pas linéaire mais circulaire. Comme l’explique très bien Edgard Morin, l’organisation produit les individus qui produisent l’organisation.

Comment passe-ton des rôles prescrits aux rôles réels ? Il y a deux parties dans le rôle prescrit : celle que les titulaires mettent en œuvre et celles que, pour diverses raisons, ils délaissent. Par ailleurs, les titulaires des rôles sont inévitablement amenés à réaliser des activités qui apparaissent chemin faisant et qui n’ont donc pas pu être identifiées lors de la prescription du rôle, même si on met sa formalisation régulièrement à jour. Le rôle réel est donc composé lui aussi de deux parties : la partie du rôle prescrit mise en œuvre par les titulaires d’une part ; les activités réalisées par les titulaires mais non identifiées dans le rôle prescrit d’autre part. Se joue là toute la question de l’autonomie.

Les personnes acquièrent un certain nombre des compétences requises pour tenir leurs rôles (l’organisation produit les individus) et, en même temps, elles façonnent pour partie les rôles à partir des compétences qu’elles possèdent, mettent en œuvre alors même qu’elles n’étaient pas requises pour les tenir (les individus produisent l’organisation).

L’Holacratie comporte en fait une forte dimension mécaniste qui contrevient à son projet de départ : devenir le modèle organique de référence supplantant l’organisation pyramidale.

Seulement quelques principes simples

Dans le monde d’aujourd’hui, le modèle pyramidal (voir mon billet sur le sujet) nécessite d’être repensé, c’est une évidence. Mais pourquoi a-t-il eu tant de succès jusqu’à présent ? Pourquoi perdure-t-il depuis de si nombreuses années dans des contextes d’action si variés ?

Parce qu’il repose sur quelques principes relativement simples : responsabilité individuelle de la performance ; délégation d’une autorité hiérarchique aux managers selon le principe de la parité ; unicité de commandement (principe que les organisations matricielles n’ont jamais réussi à remettre complètement en cause – voir mon billet sur le sujet) ; continuité de la ligne hiérarchique ; double appartenance du manager (à une pyramide de rang supérieur comme managé et à une pyramide de rang inférieur comme manager) ; …

Pour être effectif et se pérenniser, le modèle organisationnel de nature plus organique appelé à succéder à l’organisation pyramidale compte tenu de la complexification des contextes d’action doit, lui aussi, reposer sur quelques principes simples à mettre en œuvre et, surtout, adaptables aux contextes d’action les plus variés.

C’est la raison pour laquelle j’ai choisi de présenter l’organisation cellulaire, objet de mon dernier ouvrage « S’inspirer du vivant pour organiser l’entreprise », sous la forme de 10 principes constitutifs (voir mon billet sur le sujet). Ces derniers forment ensemble un système que chaque entreprise doit contextualiser en fonction de ses caractéristiques propres.